Katta biznesning asosiy maqsadlaridan biri raqobatchilardan kamida bir qadam oldinda bo'lishdir. Bu yangi mijozlarning paydo bo'lishini, yangi savdo va butun dunyo bo'ylab shon-shuhratni ta'minlashi mumkin. Hozirgi kunda biznesingizni boshqarishda ahamiyatsiz qarorlar bilan kam narsaga erishish mumkin. Yuqorida bo'lish uchun siz noan'anaviy va o'ziga xos narsalarni o'ylab topishingiz kerak. Quyida muhokama qilinadigan kompaniyalar ijodiy g'oyalar va echimlar tufayli raqobatchilarni aldashga muvaffaq bo'lishdi.

Taqdim etilgan ko'plab holatlar allaqachon kiritilgan jahon tarixi biznes va muvaffaqiyat retseptlarini qanday topish va amalga oshirishning ajoyib namunasi bo'lishi mumkin.

Robert Teylor va suyuq sovun

1970-yillarda suyuq sovunni ixtiro qilgan va uni kichik biznesi orqali sotgan amerikalik tadbirkor bor edi. Biroq, ixtiro patentlanmagan, chunki g'oyaning o'zi tubdan yangi emas edi. Suyuq sovunni ishlatish qiyin bo'ladigan nasos mexanizmi ham uzoq vaqt oldin ixtiro qilingan. Teylor buni bilardi yirik ishlab chiqaruvchilar uy kimyoviy moddalari dispenserlarda suyuq sovunni ommaviy ishlab chiqarishni boshlaydi, keyin uni rivojlantirish istiqbollari mavjud kichik biznes ko'rinmaslik.

Va keyin zukko tadbirkor boshqa ishlab chiqaruvchilarga suyuq sovun shishalariga biriktirilgan plastik nasosli dispenserlarni olishga ruxsat bermaslikka qaror qildi. O'sha paytda Qo'shma Shtatlarda bunday nasoslarni ishlab chiqaradigan ikkita zavod bor edi va Teylor ikkalasiga ham o'n ikki million dollarga buyurtma bergan. Ushbu miqdor uchun yuz millionga yaqin dispenser ishlab chiqarish mumkin edi va shuning uchun keyingi bir necha yil davomida ikkala zavod ham faqat Teylorning buyurtmasini bajarish uchun ishladi. Robertning raqobatchilari, albatta, suyuq sovunni o'zi ishlab chiqarishi mumkin edi, ammo dispenser bilan qulay qadoqlashsiz bunday mahsulot raqobatbardosh emas edi.

Teylor ongli ravishda katta tavakkal qilib, to'g'ri qaror qabul qildi - bir necha yil ichida uning kichik kompaniyasi suyuq sovun, tish pastalari va boshqa gigiena vositalarini ishlab chiqaradigan yirik Colgate-Palmolive biznesiga aylandi.

Oakley va quyoshdan saqlaydigan ko'zoynaklar

2010 yilning yozida Chilida shaxta qulashi yuz berdi. Ushbu fojianing oqibati shundaki, 33 ishchi o'zlarini tashqariga chiqa olmasdan taxminan 700 metr chuqurlikda bo'lishdi. Qutqaruv ishlari boshlandi, uch oy davom etdi. Xavotirga tushgan odamlar va tashkilotlar omon qolishlari uchun jabrlangan konchilarga oziq-ovqat, suv va boshqa zarur materiallar jo‘natgan. Oakley kompaniyasi ham o'z mahsulotlarini - quyosh ko'zoynaklarini konchilarga yuborishga qaror qildi.

Konchilarni qutqarish nihoyat muvaffaqiyatli bo'lib, ular asirlikdan qutulishgach, ular sovg'a sifatida olgan ko'zoynak taqishga majbur bo'lishdi, chunki ularning ko'zlari qarash qiyin edi. kunduzi shunday uzoq vaqt davomida zulmatda bo'lgandan keyin. Deyarli barcha telekanallarning muxbirlari va bosma nashrlar, Oakley kompaniyasining ko'zoynak taqqan qutqarilgan ishchilarining yuzlarini foto va videokameralar bilan suratga olgan. Shunday qilib, kompaniya o'zi uchun bepul reklama yaratdi, uni butun dunyo bo'ylab millionlab odamlar, shu jumladan Internetdagi qarashlar ko'rdi.

Puma va bog'lovchi poyabzal bog'ichlari

Katta futbol o'yinlari har doim reklama uchun ajoyib platforma ekanligini hamma biladi. Ba'zi kompaniyalar stadionlar ustiga reklama plakatlarini yopishtirsa, boshqalari o'yinlarni jonli efirda translyatsiya qilish paytida televizorda ko'rsatgichlarni chop etishadi. Puma kompaniyasi ancha sodda va shu bilan birga ancha zukkoroq harakat qilishga qaror qildi. Ular futbolchi Pelega o'yin boshlanishi arafasida stadionda krossovkalarining bog'ichlarini bog'lashi uchungina pul to'lashdi. Albatta, uning krossovkalari Puma kompaniyasidan edi va tabiiyki, bunday buyuk futbolchining harakatlari asosiy ekranlarda doimo yaqin planda ko‘rsatilardi.

"Asus" va kompyuter ishlab chiqarish

Bir vaqtlar Tayvanda kichik bir kompaniya Amerikaning Dell kompaniyasi uchun anakart ishlab chiqarish bilan shug'ullangan. Uzoq hamkorlikdan so'ng, bu kompaniya Dellni boshqa komponentlar bilan ta'minlash va butun kompyuterlarni ishlab chiqarishni xohladi. Dell rozi bo'ldi, chunki u bundan faqat foyda ko'rdi. Vaqt o'tishi bilan Tayvanlik hamkor ham ta'minotni boshqarishda ishtirok etishni taklif qildi. Dell yana mamnuniyat bilan taklifni qabul qildi. Hamkorlik yangi kuch bilan qaynay boshladi. Dell uchun bunday hamkorlik ko'proq foyda keltirdi: ular o'z mahsulotlarini bozorda ilgari surishdi va ularning tayvanlik hamkori ular uchun barcha muntazam ishlarni bajardi.

Bir vaqtning o'zida Tayvanlik mutaxassislar yana bir bor Amerikaga kelishdi, ammo Dell bilan muzokara qilish uchun emas. Ular to'g'ridan-to'g'ri eng yirik elektronika do'konlaridan birining bosh qarorgohiga borib, sotuvga kompyuterlarni taklif qilishdi. o'z ishlab chiqarish. Bu kompyuterlar bir xil edi yuqori sifatli, Dell mahsulotlari kabi, lekin ularning narxi biroz pastroq edi. Aytgancha, ko'rib chiqilayotgan Tayvan kompaniyasi hozirda etakchi ishlab chiqaruvchilardan biri hisoblanadi kompyuter uskunalari dunyoda va u Asus deb ataladi.

MCI va iste'molchilarning e'tiborsizligi

1990-yillarda AT&T xalqaro telekommunikatsiya kompaniyasi oʻz mijozlari uchun yangi aksiyani joriy qila boshladi. Uning shartlariga ko'ra, ushbu aloqa operatorining har bir mijozi 1-8-00-operator raqamini terishi kerak, shundan so'ng u arzonlashtirilgan narxda yangi aloqa tariflaridan foydalanishi mumkin. O'sha paytda AT&T ning asosiy raqobatchisi MCI edi. Uning mutaxassislari bu holda siz o'zingiz uchun yaxshi foyda olishingiz mumkinligini darhol angladilar.

"Operator" so'zini tushunish qiyin emas, lekin unda xato qilish mumkin. MCI ularning raqamlariga yana bittasini qo'shdi, ular quyidagicha ko'rinish oldi: 1-8-00-operator. U AT&T reklama raqamidan faqat bitta harf (oxirgidan oldingi) bilan farq qilar edi, lekin aks holda unga toʻliq mos tushdi. Shunday qilib, raqamni noto'g'ri eshitgan yoki yozib qo'ygan barcha AT&T mijozlari MCI bilan yakunlandi. Xo'sh, bu kompaniyaning mutaxassislari ularni doimiy mijozlarga aylantirish uchun barcha ko'nikma va bilimlarini ishga solib, ular bilan allaqachon muloqot qilishgan.

Qachon tish pastasi Ular uni quvurlarda ishlab chiqarishni boshladilar, ulardagi teshik juda tor bo'lgan - taxminan 2 millimetr. Albatta, bunday teshikdan tish pastasini siqish juda qulay emas edi. Bir kuni Colgate o'zining doimiy mijozlari o'rtasida mahsulotni yaxshilash bo'yicha eng yaxshi g'oya uchun tanlov o'tkazishga qaror qildi. Iste'molchilardan biri tish pastasi naychalaridagi teshik diametrini oshirish haqida o'z g'oyasini ilgari surdi. Colgate xodimlari bu g'oyaga darhol dushman bo'lishdi: ular savdoni qanday oshirishi mumkinligini tushunishmadi.

Ko'p o'ylashlar natijasida teshiklari kengaytirilgan naychalardagi tish pastalarining sinov partiyasini ishlab chiqarishga qaror qilindi. Savdolar keskin oshdi. Nega? Hammasi oddiy: odamlar bir vaqtning o'zida katta teshiklardan ko'proq tish pastasini siqib chiqarishdi, shuning uchun naycha tezroq tugaydi va ular tish pastasini avvalgidan ko'ra tez-tez sotib olishga majbur bo'lishdi.

Lego va rentgen nurlari

Lego konstruktorlari butun dunyodagi millionlab bolalar uchun sevimli mashg'ulotdir. Hatto kichkintoylar ham ularni yaxshi ko'radilar, chunki ular tasodifan qurilish majmuasining kichik qismlarini yutib yuborishi mumkin. Iste'molchilar bolalarining rentgen tekshiruvi paytida aniqlash juda qiyin bo'lgan Lego qismlarini "eyishlari" haqida ko'proq shikoyat qila boshladilar.

Lego kichik qismlarni ishlab chiqarishni to'xtatmadi, chunki bu bolalarning o'z mahsulotlariga qiziqishini sezilarli darajada kamaytirishi mumkin. Kompaniya muammoga boshqa tomondan yondashdi: ular dizaynerning kichik qismlari tayyorlangan materialga rentgen tasvirida osongina ko'rinadigan maxsus komponentni qo'shishni boshladilar. Bu yutib yuborilgan qismlarning sonini kamaytirmagan bo'lishi mumkin, ammo bu ota-onalar va shifokorlar uchun bolalarning oshqozonida bu qismlarni aniqlashni ancha osonlashtirdi.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga topshirish juda oson. Quyidagi shakldan foydalaning

yaxshi bajarilgan ish saytga">

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

E'lon qilingan http://www.allbest.ru/

ROSSIYA FEDERATSIYASI MADANIYAT VAZIRLIGI

FEDERAL DAVLAT BUDJETLI OLIY TA'LIM TA'LIM MASSASASI

"Sankt-Peterburg DAVLAT MADANIYAT INSTITUTI"

Menejment va iqtisodiyot kafedrasi

ANTRACT

“Boshqaruv qarorlari” fanidan

"Standart va nostandart boshqaruv echimlari" mavzusida

Talaba tomonidan to'ldirilgan

gr. SKT/SZ511-5/1

V.A. O'likxona

Nazoratchi

Ph.D. ekon. fanlari, dotsent

E.V. Gaponova

Sankt-Peterburg - 2015 yil

Kirish

Menejer ishining natijasi boshqaruv qaroridir. Tashkilotning butun faoliyati bu qaror qanday bo'lishiga va maqsadga erishiladimi yoki yo'qligiga bog'liq. Shuning uchun menejer tomonidan qaror qabul qilish har doim muayyan qiyinchiliklarni keltirib chiqaradi. Bu menejer o'z zimmasiga olgan mas'uliyat va alternativalardan birini tanlashda mavjud bo'lgan noaniqlik bilan bog'liq. Qarorlarni qabul qilish faqat menejerlarning ixtiyorida emas. Axir, biz har kuni tom ma'noda qaror qabul qilamiz. To'g'ri, bizning barcha qarorlarimiz kompaniya menejerlari qilishi kerak bo'lgan taqdirdagidek emas. Biroq, bizning qarorlarimiz hayotimizga sezilarli ta'sir ko'rsatadi. Deyarli har birimiz ba'zan o'ylardik: nega men o'sha paytda shunday yo'l tutdim va boshqacha emas, chunki menda endi yangi muammolar bor? Ma'lum bo'lishicha, biz ba'zi lahzalarda ba'zi muammolardan xalos bo'lamiz, lekin kelajakda biz yangi muammolarga duch kelamiz.

Ammo boshqa tomondan, siz hech narsaga qaror qilolmaysiz va hamma narsa o'z yo'nalishi bo'yicha o'tishiga imkon beradi. Bunday holda, odam vaziyatni tushunishni yo'qotadi va nima bo'layotganini qo'shimcha nazorat qila olmaydi. Har kuni turli xil qarorlar qabul qilib, biz shu qadar mexanik harakat qilishni boshlaymizki, endi qaror qabul qilishdan oldingi jarayonlarni sezmaymiz. IN kundalik hayot, muammoni bilish va uning yechimi, ikkinchi o'tishning kasrlari o'rtasida va biz ko'pincha nima uchun bunday harakat qilganimizni ayta olmaymiz va boshqacha emas. Buning sababi shundaki, agar muammo juda tez-tez yuzaga kelsa va har safar u xuddi shunday hal qilinsa, uni hal qilish algoritmi allaqachon miyamiz avtomatik ravishda bajaradigan dasturga aylanadi. Ammo menejer ishida yuzaga keladigan muammolarning aksariyati tez-tez takrorlanmaydi va shuning uchun ularni hal qilish har doim ham oson bo'lmagan tanlov muammosidir.

Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish jarayoni eng muhim boshqaruv jarayonlaridan biridir. Menejer tomonidan amalga oshirilgan har bir ishning muvaffaqiyati ko'p jihatdan uning samaradorligini ta'minlashga bog'liq.

Ko'pgina boshqaruv qarorlarini qabul qilishda siz oldindan aytib bo'lmaydigan, natijaning ehtimollik xususiyatiga duch kelishingiz mumkin, bu juda ko'p turli omillar ta'sir qiladi: ichki va tashqi. Menejerning kasbiy darajasi qanchalik past bo'lsa, natijalarni oldindan aytib bo'lmaydi (tashkiliy boshqaruv, xodimlarni boshqarish sohasidagi bilimlarning etarli emasligi, ijtimoiy-psixologik ta'sir qilish usullaridan, boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va qabul qilish texnologiyalaridan foydalanish bo'yicha ko'nikmalarning etishmasligi).

Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirish texnologiyalarini biladigan menejergina amalga oshirishga qodir samarali boshqaruv murakkab, doimiy o'zgaruvchan iqtisodiy muhitda tashkil etish.

1. Boshqaruv qarori, mohiyati va maqsadlari

Boshqaruv qarori muammoli vaziyatni hal qilishga qaratilgan ijtimoiy akt sifatida taqdim etiladi.

Har qanday boshqaruv qarori uch bosqichdan o'tadi:

1. Muammoni tushunish

2. Yechim rejasini tuzish

3. Qarorning ijrosi

Menejmentda qaror menejer faoliyatining barcha tomonlarini bog'laydi: maqsadni shakllantirish, vaziyatni tavsiflash, muammoni tavsiflash, muammoni bartaraf etish va maqsadga erishish yo'llarini ishlab chiqish. Vaziyatni baholash, muqobil variantlarni aniqlash, eng yaxshisini tanlash, vazifani shakllantirish va uni amalga oshirish bo'yicha tashkiliy-amaliy ishlarni o'z ichiga olgan boshqaruv qarori pirovardida butun tizim va boshqaruv jarayonlarining samaradorligini belgilaydi.

Boshqaruv qarori - bu boshqaruv tizimining aniq maqsadiga erishish uchun tahlil qilish, prognozlash, optimallashtirish, iqtisodiy asoslash va turli xil variantlardan muqobil tanlash natijasidir.

Boshqaruv qarorining impulsi - muammoni bartaraf etish, ahamiyatini kamaytirish yoki hal qilish, ya'ni ob'ektning (hodisaning) haqiqiy parametrlarini kelajakda kutilgan, bashorat qilingan parametrlarga yaqinlashtirish zarurati.

2. Boshqaruv qarorlarining tasnifi

Yechim muqobil tanlovdir. Shu bilan birga, qaror boshqaruv ishining mahsuli bo'lib, u pirovardida korxona samaradorligini oshiradi yoki kamaytiradi.

Odatda har qanday qaror qabul qilishda bor turli darajalarda uch nuqta: sezgi, hukm va ratsionallik.

To'g'ri intuitiv qaror qabul qilganda, odamlar buni o'zlarining tanlovlari to'g'ri ekanligi haqidagi hislariga asoslaydilar. Bu erda "oltinchi tuyg'u" mavjud, qoida tariqasida, hokimiyatning eng yuqori pog'onasi vakillari tashrif buyuradigan o'ziga xos tushuncha. O'rta menejerlar kompyuter ma'lumotlari va yordamiga ko'proq ishonadilar. Tajriba orttirish bilan birga sezgi keskinlashib borishiga qaramay, uning davomi aynan yuqori mavqega ega bo'lsa-da, faqat unga e'tibor qaratadigan menejer tasodifning garoviga aylanadi va statistik nuqtai nazardan, uning imkoniyatlari. to'g'ri tanlov unchalik baland emas.

Hukmga asoslangan qarorlar ko'p jihatdan intuitiv qarorlarga o'xshaydi, ehtimol birinchi qarashda ularning mantig'i yomon ko'rinadi. Ammo baribir, ular oldingi holatdan farqli o'laroq, o'tmish tajribasidan farqli o'laroq, bilim va mazmunga asoslangan. Ulardan foydalanish va tayanish sog'lom fikr, bugungi kunga moslashtirilgan holda, o'tmishdagi o'xshash vaziyatda eng katta muvaffaqiyat keltirgan variant tanlanadi. Biroq, sog'lom fikr odamlar orasida kamdan-kam uchraydi, shuning uchun bu usul qaror qabul qilish ham juda ishonchli emas, garchi u o'zining tezligi va arzonligi bilan o'ziga jalb etsa ham.

Yana bir zaif tomoni shundaki, hukmni ilgari sodir bo'lmagan vaziyat bilan bog'lash mumkin emas va shuning uchun uni hal qilishda shunchaki tajriba yo'q. Bundan tashqari, ushbu yondashuv bilan menejer birinchi navbatda o'ziga tanish bo'lgan yo'nalishlarda harakat qilishga intiladi, buning natijasida u boshqa sohada yaxshi natijalarni qo'ldan boy berish xavfini tug'diradi, ongli ravishda yoki ongsiz ravishda uni bosib olishni rad etadi.

3. Boshqaruv qarorlarining turlari

Qarorlar odamlar tomonidan qabul qilinganligi sababli, ularning fe'l-atvori ko'p jihatdan ularning tug'ilishida ishtirok etgan menejerning shaxsiyatiga bog'liq. Shu munosabat bilan, ajratish odatiy holdir muvozanatli, impulsiv, inert, xavfli va ehtiyotkor qarorlar.

Balanslangan yechimlar o'z harakatlariga e'tiborli va tanqidiy munosabatda bo'lgan, farazlarni ilgari suradigan va ularni sinovdan o'tkazadigan menejerlar tomonidan qabul qilinadi. Ular odatda qaror qabul qilishdan oldin tuzilgan dastlabki fikrga ega.

Impulsiv qarorlar, mualliflari osongina eng ko'p hosil qiladi turli fikrlar cheksiz miqdorda, lekin ularni to'g'ri tekshirish, aniqlashtirish va baholashga qodir emas. Shuning uchun, qarorlar etarli darajada asoslanmagan va ishonchli bo'lib chiqadi, ular "bir vaqtning o'zida" qabul qilinadi; boshqaruv qarori standart rezolyutsiyasi

Inert eritmalar puxta izlanish natijasiga aylanadi. Ularda, aksincha, g'oyalarning paydo bo'lishidan ko'ra, nazorat va aniqlovchi harakatlar ustunlik qiladi, shuning uchun bunday qarorlarda o'ziga xoslik, yorqinlik va yangilikni aniqlash qiyin.

Xavfli qarorlar Ular impulsivlardan farq qiladi, chunki ularning mualliflari o'zlarining gipotezalarini sinchkovlik bilan isbotlashlari shart emas va agar ular o'zlariga ishonsalar, hech qanday xavf-xatarlardan qo'rqmasliklari mumkin.

Ehtiyotkorlik bilan qarorlar menejerning barcha variantlarni to'liq baholashi va biznesga o'ta tanqidiy yondashishi bilan tavsiflanadi. Ular inertlarga qaraganda yangilik va o'ziga xoslik bilan kamroq ajralib turadi.

Boshqaruv tizimining har qanday quyi tizimini strategik va taktik jihatdan boshqarish uchun, oqilona qarorlar, iqtisodiy tahlil, asoslash va optimallashtirish usullariga asoslangan.

Yechilishi kerak bo'lgan vazifalarga ko'ra ular ajralib turadi axborot, tashkiliy va.

Axborotni boshqarish yechimlari zarur boshqaruv tuzilmasini yaratish uchun mo'ljallangan. Ular savolga javob berishadi: "Bu erda nima ishlatilishi mumkin?"

Kerakli boshqaruv tuzilmasini yaratish uchun mo'ljallangan. Ular savolga javob berishadi: "Nima qilish kerak?"

Operatsion boshqaruv qarorlari harakat qarorlarini ifodalang va savolga javob bering: "Qanday harakat qilish kerak?"

Muammolarni qamrab olish darajasiga qarab, boshqaruv qarorlari quyidagilarga bo'linadi umumiy va xususiy.

Umumiy boshqaruv qarorlari butun boshqaruv tizimiga, uning faoliyatining barcha jabhalariga taalluqlidir.

Xususiy boshqaruv qarorlari Qoida tariqasida, ular alohida ahamiyatga ega bo'lgan bitta muammoga yoki ishlab chiqarish ob'ekti faoliyatining ba'zi jihatlariga taalluqlidir.

Maqsadlaringizga qarab, mumkin strategik, taktik va tezkor boshqaruv qarorlarini ajratib ko'rsatish.

Strategik (istiqbolli) qarorlar uzoq muddatga boshqaruv tizimini rivojlantirish yo‘nalishlari va yo‘llarini belgilash.

Taktik (o'rta muddatli) echimlar aniq maqsadlarga erishish va aniq muammolarni hal qilishni ta'minlash uchun mo'ljallangan.

Operatsion boshqaruv qarorlari boshqariladigan tizim faoliyati jarayoniga zudlik bilan aralashuvni ta’minlash. Ushbu qarorlar boshqariladigan tizim va uning elementlarining faoliyati to'g'risidagi joriy, tezkor ma'lumotlar asosida ishlab chiqiladi. Bunday qarorlar boshqariladigan tizim faoliyatining rejalashtirilgan faoliyat jarayonidan, ilgari belgilangan maqsadlarni hal qilishdan chetga chiqishi natijasida yuzaga keladi. Bunday qarorlar tartibga soluvchi yoki tuzatuvchi deb ataladi.

Masshtab jihatidan boshqaruv qarorlari bo'lishi mumkin global, butun tashkilotga ta'sir qiladi, va mahalliy ishlab chiqarish faoliyatining faqat bitta bo'linmasi yoki o'ziga xos jihati bilan bog'liq.

Vaqt doirasiga ko'ra, bor retrospektiv qarorlar, uning oqibatlari seziladi uzoq vaqt, va hozirgi, hozirgi zamon ehtiyojlariga qaratilgan.

Amalga oshirish davrining davomiyligiga qarab, mavjud uzoq muddatli(besh yildan ortiq), o'rta muddatli(bir yildan besh yilgacha) va qisqa muddatga(bir yilgacha) qarorlar. Qaror qabul qilinadigan muddat qancha uzoq bo'lsa, uning natijasi shunchalik noaniq bo'ladi va qarorning o'zi qanchalik xavfli bo'ladi va aksincha.

Majburiyat darajasiga ko'ra boshqaruv qarorlari quyidagilarga bo'linadi ko'rsatma, tavsiya va yo'l-yo'riq. IN amaliy faoliyat Ushbu bo'linish ko'plab omillarga bog'liq: qaror qabul qilish darajasi, uning amal qilish muddati va korxona uchun ahamiyati.

Masalan, siyosiy qarorlar ko'pincha qabul qilinadi yuqori organlar korxonaning eng muhim muammolari bo'yicha barqaror sharoitlarda boshqaruv va majburiy bajarish uchun mo'ljallangan.

Tavsiya yechimlari Odatda maslahat organlari - har xil turdagi qo'mitalar va komissiyalar tomonidan tayyorlanadi. Bunday qarorlarni amalga oshirish maqsadga muvofiq, ammo majburiy emas, chunki bu qarorlar ta'sir ko'rsatadigan shaxslar ularni qabul qilganlarga rasman bo'ysunmaydilar.

Orientatsiya Prognoz qarorlari ma'lum bir korxonani rivojlantirishning orzu qilingan istiqbollarini belgilab beradi.

tomonidan funktsional maqsad deb hisoblash mumkin tashkiliy, muvofiqlashtiruvchi, tartibga soluvchi va nazorat qiluvchi qarorlar.

Tashkiliy boshqaruv qarorlari, masalan, alohida ijrochilar o'rtasida rasmiy vazifalarni taqsimlash.

Misol qarorlarni muvofiqlashtirish- tarqatish tartibi joriy ish ijrochilar orasida.

Normativ boshqaruv qarorlari ko'pincha ular muayyan vaziyatlarda muayyan harakatlarni amalga oshirish usulini belgilaydilar. Ular har xil turdagi qoidalar, tartiblar, jadvallar, normalar va standartlarda ifodalangan.

Qarorlarni nazorat qilish muayyan harakatlar natijalarini baholashga xizmat qiladi.

Axborotning to'liqligi va ishonchliligi darajasiga qarab quyidagilar mavjud deterministik va probabilistik yechimlar.

Deterministik boshqaruv qarorlari to'liq va ishonchli ma'lumotlar mavjud bo'lsa, qabul qilinadi. Bunday qarorlar odatda oson rasmiylashtiriladi va iqtisodiy va matematik usullar va kompyuterlar yordamida amalga oshirilishi mumkin.

Ehtimoliy qarorlar etarli va to'liq bo'lmagan ma'lumotlar sharoitida qabul qilinishi kerak. Bunday qarorlarni asoslash uchun ko'pincha ekspert baholash usullari, o'yin nazariyasi, hakamlar hay'ati fikri, aqliy hujum va boshqalar qo'llaniladi.

Boshqaruv qarorlari boshqaruv darajalari bilan ajralib turadi hududiy, tarmoq, alohida firmalar, korxonalar, organlar, bo'limlar, bo'limlar.

Faoliyat sohasi bo'yicha boshqaruv qarorlari quyidagilarga bo'linadi ijtimoiy, iqtisodiy, tashkiliy, texnik, texnologik, ekologik, huquqiy va boshqalar.

Rivojlanishni tashkil etish bo'yicha boshqaruv qarorlarini quyidagilarga bo'lish mumkin individual, kollegial, kollegial.

Yagona boshqaruv qarorlari menejer tomonidan mutaxassislar bilan kelishilmagan holda, jamoada muhokama qilinmasdan qabul qilinadi. Bunday qarorlarga boshqariladigan tizim faoliyatiga tezkor aralashuvni ta'minlovchi operativ qarorlar kiradi.

Kollegial boshqaruv qarorlari har tomonlama muhokama qilishni talab qiluvchi murakkab masalalar yuzasidan qabul qilinadi. Bunday echimlarni ishlab chiqishda menejerlar ishtirok etadilar turli darajalar va tegishli soha mutaxassislari.

Kollektiv boshqaruv qarorlari jamoa yig'ilishlarida barcha ishtirokchilar tomonidan qabul qilinadi.

Tayyorgarlik va qabul qilish tartibiga ko'ra, biz ajrata olamiz standart va nostandart boshqaruv qarorlari.

4. Standart va nostandart boshqaruv yechimlari

Standart qarorlar (dastur yoki standart deb ham ataladi) boshqaruv qarorlarini o'z ichiga oladi, ularning mohiyati aniq belgilangan, qabul qilish tartibi yaxshi yo'lga qo'yilgan va amalga oshirish ma'lum bir chastota bilan tavsiflanadi. Standart yechim variantni aniq tanlashni o'z ichiga olgan yechimdir. Standart qarorlar, qoida tariqasida, taniqli (standart), takrorlanadigan vaziyatlarda qabul qilinadi. Bunday qarorni qabul qilishda menejer bu eng yaxshisi bo'lmasligi mumkinligini tushunadi, lekin turli holatlar tufayli (cheklangan vaqt, an'analarga rioya qilish istagi, izlashni istamaslik) optimal yechim va hokazo) u taniqli, isbotlanganni tanlaydi eng yaxshi tomoni o'tmishda, harakat varianti.

Standart yechimga misollar: mehnat intizomini jiddiy buzgan xodimga tanbeh berish; rejani amalga oshirishning dastlabki bosqichida ularning harakatlarini muvofiqlashtirish uchun bo'lim boshliqlarining yig'ilishini o'tkazish; yangi loyihani moliyaviy resurslar bilan ta'minlash uchun bank kreditini olish va hokazo.

Bunday echimlar boshqaruv jarayonini sezilarli darajada soddalashtiradi. Shu sababli, boshqaruv qarorlarini qabul qilish va amalga oshirish usullari va tartiblari tuzilmasini maksimal darajada standartlashtirishga intilish kerak.

Yangi ma'lumotni talab qiladigan nostandart (muammoli, atipik) muammolarni ijodiy hal qilish, qaror qabul qilishning boshqa kombinatsiyalarini izlash, ilgari noma'lum alternativalarni ishlab chiqish va baholash va boshqalar.

Bunday boshqaruv qarorlarini oldindan shakllantirish va rejalashtirish mumkin emas. Ular boshqaruv jarayonida standart vazifalar va echimlarda ko'zda tutilmagan va boshqaruv ob'ektining holati, tashqi va ichki sharoitlar ta'siri bilan belgilanadigan muammolar paydo bo'lganda paydo bo'ladi.

Nostandart boshqaruv qaroriga misol.

Antarktida. Ilmiy qishloq. Odamlar bir necha oy ishladilar va ular uchun kema kelguniga qadar kunlarni hisobladilar. Lekin negadir kemaning kelishi bir-ikki oyga kechiktiriladi. Jamoadagi keskinlik shundayki, to'qnashuv sodir bo'lganda uchqunlar uchib ketadi. Qarang, kimdir kimnidir o'ldiradi! Va keyin stansiya rahbari olovni o'z zimmasiga olishga qaror qiladi: u hammadan ayb qidira boshlaydi, ishchilarni masxara qiladi va eng ahmoqona taqiqlarni o'ylab topadi. Tez orada butun jamoa boshqaruvga qarshi kurashda birlashadi. Keyin ular qo'zg'olon ko'tarish va uni jamoadan ajratib qo'yish haqida o'ylayotganliklarini tan olishdi. Ammo u maqsadiga erishdi: odamlar kemani kutishdi, hech kim aqldan ozmadi va o'rtoqlarini xafa qilmadi.

Allbest.ru saytida e'lon qilingan

...

Shunga o'xshash hujjatlar

    Boshqaruv qarori tushunchasi va uni qo'llash doirasi - ularning vazifalari, ishlab chiqish va qabul qilish xususiyatlari. Boshqaruv faoliyati muammolari va vazifalari tipologiyasi. Ishlab chiqilgan boshqaruv qarorlari va mansabdor shaxslarning professionalligi uchun javobgarlik.

    referat, 07.01.2008 qo'shilgan

    Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish metodologiyasi. Ko'p mezonli qaror qabul qilish muammolari. "Novokuznetsk shahar ma'muriyatining turar-joy binolarini hisobga olish va xususiylashtirish bo'limi" da boshqaruv qarorlarini ko'p mezonli tanlash xususiyatlari.

    kurs ishi, 05/10/2014 qo'shilgan

    Boshqaruv qarori boshqaruvning asosiy funktsiyalarini amalga oshirish jarayonida alternativani tanlash, boshqaruv qarorlarining boshqa turdagi qarorlardan xususiyatlari va farqlari. Boshqaruv qarorlarining sifatiga ta'sir etuvchi omillar, noaniqlikning mohiyati.

    ma'ruzalar kursi, qo'shilgan 05/05/2009

    Muammoli vaziyatni bartaraf etish variantini aniqlash. Qabul qilish uchun rasmiy asos samarali yechimlar. Boshqaruv qarorlarining muqobil variantlarini taqqoslash. Muqobil tanlash. Axborot tizimlaridan foydalangan holda boshqaruv qarorlarining muqobil variantlarini taqqoslash.

    referat, 11/15/2008 qo'shilgan

    Qaror qabul qilish eng muhim boshqaruv funktsiyasi sifatida. Boshqaruv qarorlarining turlari va ularni qabul qilish usullari. Qaror qabul qilish nazariyasi funktsiyalari va vazifalari. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va qabul qilish jarayonida Jeyms Martning “axlat qutisi” modelidan foydalanish.

    referat, 21/05/2013 qo'shilgan

    Noyob vaziyatlarda oqilona boshqaruv qarorini tanlash muammolari. Qaror qabul qilish va amalga oshirish mexanizmini, uning usullari va modellarini tahlil qilish. Xulq-atvor strategiyasini tanlash muammosi uchun qarorlar daraxti. Qaror qabul qilishga ta'sir etuvchi omillar.

    kurs ishi, 07/05/2016 qo'shilgan

    uchun asosiy talablar zamonaviy texnologiya boshqaruv. Biznesda "oltinchi ma'no" ning o'rni. Intuitsiyangizga ishonishingiz mumkinmi? Muayyan qarorlar to'plamidan qabul qilinadigan qarorni tanlash printsipi. Muammolarni shakllantirish, yechimlarni ishlab chiqish va tanlash.

    taqdimot, 12/16/2014 qo'shilgan

    Qaror qabul qilish jarayoni, tuzilishi. Boshqaruv qarorlari, ularning turlari. Menejerning qaror qabul qilish modeli. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoniga ta'sir qiluvchi asosiy xususiyatlarni o'rganish.

    dissertatsiya, 2008-03-10 qo'shilgan

    "Boshqaruv qarorlari" tushunchasining mohiyati, ularni turli mezonlar va xususiyatlar bo'yicha tasnifi, xususiyatlari va amaliy qo'llash. Rivojlanish bosqichlari va qaror qabul qilish jarayoni. Muqobil echimlar to'plamini shakllantirish. Variantlarni baholash va tanlash.

    kurs ishi, 24.01.2009 qo'shilgan

    Boshqaruv qarorini tanlash kontseptsiyasining xususiyatlari. Sharoitlarni tahlil qilish sifatli yechim. Yechimlar uchun asosiy talablarni o'rganish. Qarorlarni tanlashning tashkilot ishtirokchilarining boshqaruv o'zaro ta'siriga ta'sirining o'ziga xos xususiyatlarini o'rganish.

Odamlar e'tiqodga ega bo'lgan odam haqida gapirganda, bu ijobiy xususiyat sifatida qabul qilinadi. Ammo bizning e'tiqodlarimiz va voqealarga an'anaviy qarashimiz bo'lsa-chi teskari tomon, bu dunyoda sodir bo'layotgan jarayonlarni aniq tushunishimizga to'sqinlik qiladi?

MakeRight kitob hayotini xakerlik xizmati asoschisi Konstantin Smigin Stiven D. Levitt va Stiven J. Dubnerning mashhur "Freakythink" kitobi haqida gapiradi.

"G'alati kabi o'ylash" topishni anglatadi nostandart echimlar, umumiy psixologik tuzoqlardan qoching va hozirgi voqealarga, odatda, miltillovchi ong uchun erishib bo'lmaydigan nuqtai nazardan qarang.

Ko'pchilik "injiq kabi o'ylay olmaydi" va buning sababi:

  1. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, hatto eng aqlli odamlar ham atrofdagi dunyodan o'z nuqtai nazarini tasdiqlovchi dalillarni izlaydilar va ularning dunyo haqidagi g'oyalariga zid keladigan yangi ma'lumotlarni qabul qilishga tayyor emaslar. Bizning ongimiz atrofdagi haqiqatni buzadi va o'ziga moslashtiradi.
  2. Bundan tashqari, odamlarga atrof-muhit, ular yashaydigan muhit katta ta'sir ko'rsatadi. Ijtimoiy hayvon sifatida inson uchun mavjud tartib bilan rozi bo'lish, uni shubha ostiga qo'yishdan ko'ra osonroqdir, bu uning qabiladoshlarining g'azabini keltirib chiqaradi. Mualliflar bu hodisani "fikr jarayonini boshqa birovga o'tkazish" deb atashadi.
  3. Uchinchi sabab ham xususiyatlardan kelib chiqadi inson tabiati: “Odamlarning qanday fikrda ekani haqida o‘ylashga vaqti yo‘q. Bundan tashqari, ular o'ylashga ko'p vaqt sarflamaydilar."

O'z kitoblarida Levitt va Dubner hamma uchun kerakligi haqida bahslashadilar ko'proq odamlar"jinsilar kabi" deb o'yladi. Ya'ni, yanada samarali, ixtirochi va oqilona.

"Bilmayman" ning kuchi va mutaxassislarning kasalligi

Aksariyat odamlar o'z nodonligini ko'rsatishni uyat deb biladilar. Ularning fikriga ko'ra, o'zingizga umuman tushunmaydigan narsada mutaxassis kabi ko'rinishga harakat qilganingiz ma'qul. Bunday holda, elektron aloqa usullari faqat foydalidir. Boshqa tomondan, o‘z bilimsizligi va noqobilligini tan olishni istamaslik, inson ongining ilm va haqiqiy bilimga yopiqligini bildiradi.

Tadqiqot so'nggi yillar(masalan, Filipp Tetlok) mutaxassislar kelajakni "dart uloqtiruvchi shimpanzelarning tasodifiy tanlovi"dan ko'ra biroz aniqroq bashorat qilishlarini ko'rsatdi. Ularning prognozlarining aniqligi atigi 47,4% ni tashkil qiladi. Bu tasodifiy bashorat qilish bilan teng, yagona farq shundaki, bu sizga hech qanday xarajat qilmaydi, prognozchilar esa o'z xizmatlari uchun juda ko'p pul olishadi.

Qizig'i shundaki, tadqiqotchi Filipp Tetlok eng yomon prognozchilarni o'ziga haddan tashqari ishonganlar sifatida tavsiflaydi - hatto ularning prognozi amalga oshmasa ham.

Shunga qaramay, odamlar prognozlarni tinglashda davom etadilar yoki bashorat qilishga vasvasaga tushishadi. Nega? Buning sababi (bizning dunyomizning o'ta murakkab sabab-oqibat munosabatlarini hisobga olgan holda) kam odam muvaffaqiyatsiz bashoratlarni eslaydi. Ammo bashorat ro'yobga chiqsa, uni qilgan kishi payg'ambarning ulug'vorligini qozonishi yoki katta mukofot olishi mumkin.

Nodonlikni qanday tan olish kerak?

Mualliflar odamlarni johilliklarini tan olishdan uyalmaslikka undaydilar. O'zingizni ahmoqona holatga keltirmaslik uchun siz uchun yoqimsiz narsani ayting va "... lekin men bilib olaman" degan ibora bilan yakunlang. Odamlar bunday ochiqlikka ijobiy munosabatda bo'lishlari mumkin, ayniqsa siz ularga kerakli ma'lumot bilan qaytsangiz.

Ildizga qarang!

Sabab-oqibat munosabatlari murakkab, chalkash va aniq emas. Biroq, ko'pchilik odamlar muayyan hodisalarning sabablarini ular uchun shakllangan naqshlarga ko'ra o'ylashda va tushuntirishda davom etadilar.

Ko'rish uchun haqiqiy sabablar voqealar, biz mavjud g'oyalar orqasida borish kerak.

  1. Qashshoqlik va ochlikning sababi nima? Bir tomondan pul va oziq-ovqat yetishmaydi. Boshqa tomondan, ochlikdan azob chekayotgan mamlakatlarga oziq-ovqat ta'minoti va moddiy yordam hech narsani o'zgartirmaydi. Muammo shundaki, hokimiyatdagilar, birinchi navbatda, o'z ehtiyojlarini qondirish haqida o'ylashganda, disfunktsiyali iqtisodiyotdir.
  2. Afrikada nega urushlar ko'p? Albatta, ko'p sabablar bor, lekin asosiysi - 19-asrda Afrikaning evropaliklar tomonidan mustamlaka bo'linishi. Ovrupoliklar hududlarni shunchaki xaritaga qarab bo'lishdi (shuning uchun Afrika mamlakatlari o'rtasidagi chegaralar ko'pincha to'g'ri chiziqlardir). Natijada, do'stona afrikalik qabilalar chegaraning qarama-qarshi tomonida, urushayotgan qabilalar esa bir mamlakatda tugashi mumkin edi.
  3. Nima uchun yurak xastaligi Qo'shma Shtatlardagi qora tanlilar orasida ko'proq uchraydi? Qul egalari qullarni terlarining sho‘rligiga qarab tanlashlari aniqlandi. Tuz namlikni saqlaganligi sababli, sho'rroq terli qul suvsizlanishdan o'lmasdan, Yangi Dunyoga mashaqqatli dengiz sayohatidan omon qolish uchun ko'proq imkoniyatga ega edi. Tuzga sezgirlik oilalarda uchraydi va tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, afro-amerikaliklar oq tanlilarga (va boshqa joylarda qora tanlilarga) qaraganda 50% ko'proq gipertoniya bilan kasallanadi va natijada yurak muammolari xavfi yuqori.
  4. 1980-yillarga qadar oshqozon yarasi stress va achchiq ovqatlar tufayli yuzaga keladi, deb hisoblar edi. Barri Marshall yaralarning (keyinchalik saratonga olib kelishi mumkin) sababi Helicobacter Pylori bakteriyasi ekanligini isbotladi. Marshall gipotezasini jiddiy qabul qilmagan tibbiyot hamjamiyatining qarshiligini yengish uchun u qahramonlik qildi – tarkibida bakteriyalar bo‘lgan suyuqlik ichdi, shundan so‘ng gastrit belgilari paydo bo‘ldi.

Bola kabi o'ylang

G'alati fikrlash ko'pincha bola kabi fikrlash qobiliyatini o'z ichiga oladi. Mualliflarning ta'kidlashicha, bu ulardan biri eng yaxshi yo'llar nostandart echimlarni izlash va g'oyalarni yaratish. Bolalar qiziquvchan bo'lib, kattalar so'rashdan qo'rqadigan savollarni berishadi. Hech qanday tasavvurga ega bo'lmaslik - bu narsaning tubiga tushishni istagan har bir kishi uchun katta afzallik.

Chunki katta muammolar Odatda ko'plab kichik vazifalardan iborat bo'lib, e'tiboringizni ulardan biriga qaratishdan boshlash juda oqilona. Bu erda afzallik shundaki, kichik vazifani amalga oshirish osonroq.

Freakning asosiy hayot tamoyili

Agar siz g'alati kabi o'ylashni istasangiz, mualliflar doimo odamlarga ta'sir qiladigan haqiqiy stimullardan foydalanishni maslahat berishadi.

Ko'p rag'batlar mavjud - pul, ijtimoiy, ma'naviy. Ularni tanib olish va qo'llash qobiliyati butun bir fandir, chunki turli xil rag'batlantirishlar muayyan holatlarda va ma'lum odamlar bilan ishlaydi.

Muayyan odamga ta'sir qiladigan stimulni aniqlash oson emas. Odamlar odatda nimaga qaram bo'lishi mumkinligini tan olmaydilar va mualliflar bu masala bo'yicha hech kimning so'zini olishni tavsiya etmaydi.

Kobra effekti deb ataladigan yana bir ta'sir mavjud. Buning sababi, saxiylikning namoyon bo'lishi ko'pincha norozilikka sabab bo'ladi. U o'z nomini ingliz mustamlakachilari Hindistonda bo'lgan vaziyatdan keyin oldi. Dehlida ilon populyatsiyasini kamaytirishga qaror qilib, mustamlakachilar o'ldirilgan har bir kobra uchun pul mukofotini e'lon qilishdi. Buning teskarisi bo'ldi - hindular kobralarni ko'paytirish va ko'paytirishni boshladilar, ular uchun pul olishdi va mukofotlar bekor qilingandan keyin barcha kobralar tabiatga qo'yib yuborildi.

Bundan tashqari, siz manipulyatsiyaga nozik niqoblangan urinishlar kabi ko'rinadigan rag'batlardan qochishingiz kerak. Odamlar ularni yaxshi his qilishadi.

Rag'batlantirishdan foydalanish boshqa nuqtai nazardan ham foydalidir. Ko'pincha, aldagan yoki yolg'on gapiradigan kishi o'ziga xos tarzda munosabatda bo'ladi. Shunga asoslanib, mualliflar "bog'ingizni begona o'tlarga o'rgating" deb ataydigan printsipni ishlab chiqadilar. Gap shundaki, siz yomon niyatli odam o'zini namoyon qiladigan vaziyatni oldindan bilishingiz kerak.

Masalan, mualliflar mashhur hikoya shoh Sulaymon haqida. Bir kuni uning sudiga ikki nafar bolali ayol kelib, ularning har biri bola uniki ekanligini da'vo qilishdi. Sulaymon ularga bolani bo'laklarga bo'lib, yarmini har bir onaga berishga qaror qilganini e'lon qildi. Bu esa dahshat ichida bolasi boshqa birovga ketgani yaxshiroq, balki yashashi mumkinligini aytgan haqiqiy onani aniqlashga yordam berdi. Firibgar bolani o'ldirishga rozi bo'ldi.

Ishontirishni istamaydigan odamlarni qanday ishontirish mumkin?

O'z taklifingizni ideal deb ko'rsatish juda ahmoqlik - bu har doim odamlarni tashvishga soladi, chunki bunday bo'lmaydi. Odam ov borligini his qilmasligi uchun unga taklifingizning zaif tomonlarini aytib bering.

Lekin kimnidir ishontirish psixologik ta'sirlar tufayli qiyin ish. Agar insonning e’tiqodi (ko‘pincha shunday bo‘ladi) stereotiplar va poda mentalitetiga asoslangan bo‘lsa, uni mantiq va sog‘lom fikr yordamida ishontirishga urinish vaqtni behuda sarflashdir. Dalillarning mantig'i ustida emas, balki uning samaradorligi ustida ishlagan ma'qul.

Yana bir usul - raqibingizning argumentlarining kuchli tomonlarini tan olish, bu sizning dalillaringizga ahamiyat berishga yordam beradi.

Bundan tashqari, hech qanday holatda siz chiziqni kesib o'tmasligingiz, teglarni yopishtirishingiz va haqoratga tushishingiz kerak. Bu sizni darhol barcha lavozimlardan olib tashlaydi. Eng yaxshi ishontirish strategiyasi bu hikoyalarni aytib berishdir. Hikoyalar e'tiborni jalb qiladi va sizni tushunishning boshqa darajasiga olib boradi, sizning dalillaringiz va g'oyalaringizni yaxshiroq tushunishga yordam beradi.

Retreatning afzalliklari

Umumiy aqliy tuzoqqa tushmaslik muhim - agar biz vaqt va pulni biror narsaga sarflagan bo'lsak, unda biz ushbu loyihalarga, hatto ular foydali narsa keltirmasa ham, pul va vaqt sarflashda davom etamiz. Bu cho'kib ketgan xarajat xatosi deb ataladi. Shunday qilib, vaqt o'tishi bilan zararsiz Konkordni rivojlantirish loyihasidan chekinish orqali Frantsiya va Buyuk Britaniya hukumatlari o'z byudjetlarini milliardlab dollar xarajatlardan tejashlari mumkin edi.

Biz to'xtashdan qo'rqamiz, chunki bu bizning xatomizni tan olish bo'ladi. Natijada, biz umidsiz biznesni davom ettirishga majburmiz. Ammo, yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, g'alati fikrlash o'z xatolaringizni tan olishdan qo'rqmaslikni o'z ichiga oladi.

Cho'kib ketgan xarajat tuzoqlaridan qochishning samarali usuli bu ularni o'zingizga eslatishdir. Har doim ma'lum bir vaziyatga muqobil usullar va echimlarni qidiring.

O'zingizdan so'rang: "Men hozir bir xil vaqt, pul va resurslardan foydalangan holda nima qilgan bo'lardim?"

Muvaffaqiyat hech qachon to'satdan kelmaydi; u uzoq, ko'p yillik mehnat yoki g'ayrioddiy fikrlash va harakatlar bilan osonlashadi, kutilmagan va qiziqarli. Belgilangan chegaralardan tashqariga chiqish - biznesdagi, san'atdagi va kundalik hayotdagi muvaffaqiyatning yarmi.

Chetdan tashqarida o'ylash va harakat qilish qiyinmi?

Ko'pchiligimiz standart ta'lim, axloqiy va xulq-atvor tamoyillariga egamiz. Har qanday ko'nikmalar (ishbilarmonlik, ijtimoiy, shaxsiy) avtomatik ravishda amalga oshiriladigan harakatlar bo'lib, odam ongli ravishda to'g'ri va xavfsiz deb hisoblaydi. Bu ularning afzalligi va ayni paytda kamchiligi.

Hayot yoki vaziyat tanish bo'lsa-da, reflekslar darajasidagi harakatlar yordam beradi. Ammo vaziyat keskin o'zgarishi bilanoq, yangi ob'ektiv baholash talab etiladi - stereotip darhol to'siqga aylanadi. Muvaffaqiyatli biznesmen uchun kutilmagan, o'ziga xos va ijodiy tarzda fikrlash va harakat qilish qobiliyatini rivojlantirish juda muhimdir. Shunda u hamkasblari va raqobatchilari uchun aniq bo'lmagan imkoniyatlar va istiqbollarni birinchilardan bo'lib ko'radi. Lekin hamma krem ​​avval yog'sizlanadi!

Ijodkor bo'lish juda qiyin. Buning uchun siz nima yashiringanligini ko'rishni o'rganishingiz va bir nechta taqiqlovchi odatlarni engishingiz kerak:

  • O'ylash uchun juda dangasa. Ko'pincha savol, muammo yoki vaziyatdan yo'qotishlarsiz yoki foyda bilan chiqish yo'lini izlashdan ko'ra undan uzoqlashish osonroq. Ilojsizlik boshlanadi.
  • Qo'shimcha his-tuyg'ular. Kayfiyat ta'sirida o'z-o'zidan qabul qilingan qaror ajoyib bo'lishi mumkin, lekin ko'pincha bu noto'g'ri. Tuyg'ularni tijorat instinkti yoki sezgi bilan chalkashtirmaslik kerak, faqat his-tuyg'ularga asoslangan harakatlar (ham biznesda, ham hayotda) halokatli bo'lishi mumkin;
  • Tarqalgan, tartibsiz va chalkash. Bir vaqtning o'zida ko'p narsalarni qilish, axborotni zaharlash fikrlar va ishlarda tartibsizlikka olib keladi. Siz aniq yangi g'oyani tug'dira olmaysiz va hatto oddiy harakatlarda xato qilishni boshlashingiz mumkin.

Biznes uchun maxsus echimlar

Biznesdagi eng yaxshi ijodkorlar - bu oddiy ish emas, balki haqiqiy sevimli mashg'ulot bo'lgan tadbirkorlar. Eng zamonaviylarning muvaffaqiyatiga oid ko'plab misollar buni tasdiqlaydi. Agar egasi biznesga chin dildan ishtiyoqli bo'lsa, u doimo uni rivojlantirishning original usullarini topadi.

Shunday qilib, agar uning egasi mehmonlarni nafis taomlar bilan xursand qilishni xohlaydigan haqiqiy gurme bo'lmasa, elita restoranining muvaffaqiyatini tasavvur qilib bo'lmaydi. Bundan tashqari, McDonald's restoranlar tarmog'ida bo'lgani kabi, xizmat ko'rsatish tezligi va standart menyuga e'tibor qaratib, noan'anaviy marshrutga borishingiz mumkin. Natijada butun dunyo bo'ylab millionlab minnatdor mijozlar paydo bo'ldi.

Asl xususiyat, qadoqlash, taqdimot yoki boshqa burilish muvaffaqiyat keltirishi mumkin. Masalan, o'z auditoriyasining ehtiyojlarini o'rganib chiqib, Rossiya nashriyotlaridan biri yo'lda o'qishni qulay qilish uchun qog'oz muqovada klassiklarning "cho'ntak" turkumini chiqardi - va savdo ko'tarildi. Amerikalik pitseriya egasi o'z transport vositalarini pechlar bilan jihozladi - va mijozlar faqat issiq pizza olishni boshladilar, bu ularning daromadlariga ta'sir qildi.

Bundan tashqari, to'g'ri va to'g'ri taqdim etilsa, haqiqiy sensatsiyani kafolatlaydigan mutlaqo aqldan ozgan g'oyalar mavjud. Ular orasida kuygan kauchuk va aseton hidiga ega bo'lgan moda parfyum liniyasini yaratgan yapon parfyumerlarining rivojlanishi kiradi.

Albatta, biznesda original yechim topish va uni amalga oshirish juda qiyin va tavakkaldir, lekin bu sizni bir zumda raqobatchilardan ajratib turadi va ko'p marta to'laydi. Axir, oddiy foydali bo'shliqlar band va juda raqobatbardosh, faqat yangi ko'rinish xizmatlar va tovarlar misli ko'rilmagan muvaffaqiyatlar beradi. Siz eski narsani o'zgartirish orqali original yoki g'ayrioddiy tarzda taqdim etishingiz mumkin, ammo buning uchun haqiqiy tadbirkorlik qobiliyati kerak.

Ijodkorlik biz uchun hamma narsadir

Chegaradan tashqari fikrlash qobiliyati, chegaralar va stereotiplarni rad etish sizga tubdan yangi narsalarni yaratishga va ancha boy va qiziqarli hayot kechirishga imkon beradi. Ijodkor inson doimo maqsadni ko‘radi, unga ishonadi va boshqalarning to‘siqlari va shubhalariga qaramay, doimo natijalarga erishadi.

Eng ko'p fikrlaydigan odamlar bolalardir. Ular dunyoga chin dildan qiziqishadi, unda o'zlarini amalga oshirishga va yaratishga harakat qilishadi. Va faqat kattalar tomonidan cheklovlar ularni tadbirkorlik fazilatlaridan, fikrlash erkinligidan va ijodiy salohiyatdan mahrum bo'lgan yopiq mavjudotlarga aylantiradi.

"Hamma kabi" harakat qilish, chunki "bunday bo'lishi kerak" biznes uchun juda yomon yo'ldir. Ha, yoki ichida yaxshi natijalarga erishishingiz mumkin, ammo haqiqiy muvaffaqiyatga erishib bo'lmaydi. Faqat mustaqil fikrlash, muammo yoki vazifaga kutilmagan burchakdan qarash va maqsadga erishish yo'lida mutlaq qo'rqmaslik B kapitali bilan biznesga yo'ldir.

Moslashuvchan aqlli odam har qanday biznesda o'zini topadi, har qanday biznesda muvaffaqiyatga erishadi va har doim o'zi uchun eng yaxshi echimni tanlaydi. Va u buni tabiiy va oson bajaradi. Esingizda bo'lsin, masalan, qancha qarorlar, harakat variantlari va nafratlangan ishni qilish kerak bo'lganda darhol xayolga keladi.

Qutidan tashqarida o'ylash shaxsiyat sifati sifatida - bilan yangi yondashuvlarni topish qobiliyati va g'ayrioddiy echimlar har qanday vaziyatda; muammolarni hal qilish va oddiy mantiqqa rioya qilish orqali erishib bo'lmaydigan g'oyalardan foydalanish.

Bir kuni zohidning shogirdlari undan "Eng oliy hikmat" dan saboq berishni so'rashdi. U rozi bo'ldi va o'rgimchaklarni tutishni so'radi. Zohid qo'lga olingan o'rgimchaklarni g'origa qo'yib yubordi va bir necha kun ketma-ket vertikal ravishda to'qilgan butun to'rni yirtib tashladi.

Biroz vaqt o'tgach, g'orning uzoq burchagida u gorizontal ravishda to'qilgan to'rni ko'rdi. Zohid o‘z shogirdlarini chaqirib, mana shu to‘rga ishora qilib, ularga shunday dedi: “Esingizda bo‘lsin, hayotiy vaziyatlarning zarbalari ostida omon qolgan odam an’ana va urf-odatlarga ko‘r-ko‘rona amal qilmaydi, balki nostandart yechimlarni izlaydi, so‘zlarni tinglaydi. ko'pchilikning fikriga zid ravishda qalbi va aqlining maslahati».

Nostandart fikrlash asl xususiyatdir, ijodiy aql, banalliklarga, shablonlarga va klişelarga begona. Nostandartlik ro'yxatga olingan, barcha qiyin hayotiy vaziyatlarda u o'ziga xoslik, mustaqillik, o'ziga xoslik, g'ayrioddiylik va o'ziga xoslikni namoyon etadi.

Noan'anaviy fikrlash qobiliyatiga ega bo'lgan odamning tashrif qog'ozi - bu individual va o'ziga xos fikrlash usuli, har qanday muammolarni hal qilishda g'ayrioddiy yondashuv.

Bir paytlar yozuvchi Andrey Grey shunday degan edi: “Biz hammamiz bir oz aqldan ozganmiz, ba'zilari qalbimizning tubida, ba'zilari esa uning yuzasiga yaqinroq. Men buni yomon deb o'ylamayman - aksincha, ba'zida sizning boshingizdan chiqadigan nostandart qarorlar qabul qilib, shunday yashash osonroq. Men, masalan, o'rtacha darajada aqldan ozganman va bu menga oddiy, kundalik harakatlar qatlami bilan qoplanib qolmaslik uchun o'zim bo'lishga yordam beradi. Boshqalar kabi bo'lmang. O'zing bo'l, o'zing yasha".

Ba'zan noaniq fikrlash va biznesga ijodiy yondashish bizga har qanday murakkablikdagi muammoni hal qilishning kalitini beradi.

Vaziyatni tasavvur qiling: siz bo'ronli, bo'ronli tunda mashinangizda ketyapsiz - va siz to'satdan ko'rasiz uch kishi avtobus bekatida kutish. Bu odamlar: 1. Ko‘rinishidan olamdan o‘tmoqchi bo‘lgan kampir; 2. Bir paytlar hayotingizni saqlab qolgan eski do‘stingiz; 3. Siz orzu qilgan ayol/erkak. Avtomobilingiz ikki o'rindiqli bo'lsa, qaysi birini sayohatga hamroh sifatida qabul qilasiz? Javobni o'qishdan oldin o'ylab ko'ring va javobingizni bering.

JAVOB: Bu axloqiy va axloqiy dilemma aslida bitta kompaniyada ishga kirish uchun test sifatida taklif qilingan. Siz o'zini yomon his qilayotgan keksa ayolga minishingiz mumkin, chunki siz birinchi navbatda uning hayotini saqlab qolishga majbursiz. Yoki eski do'stingizni tanlagandirsiz, chunki u bir vaqtlar hayotingizni saqlab qolgan va bu unga rahmat aytish uchun ajoyib imkoniyatdir? Biroq, yana qachon o'z hamkasbingiz bilan uchrashish imkoniga ega bo'lasiz?

200 ta nomzoddan faqat bitta nomzod javob berishda muammoga duch kelmadi va ishga qabul qilindi. Uning yechimi quyidagicha edi: “Men eski dugonamga mashina kalitini berib, keksa ayolni kasalxonaga olib borishini iltimos qilardim. Va bu vaqtda men orzuimdagi ayol bilan qoldim."

Nostandart fikrlash bilan siz zararli cheklovchi e'tiqodlar, noto'g'ri psixologik munosabat, noto'g'ri qarashlar, xatti-harakatlarning stereotiplari va fikrlash usullarini bosib o'tishingiz mumkin, bu muqarrar ravishda naqshlarni yaratishga olib keladi.

Universitet o‘qituvchisi Qirollik akademiyasi prezidenti va laureat ser Ernest Ruterfordga murojaat qildi. Nobel mukofoti fizikada. U o‘z shogirdlaridan biriga fizika imtihonida eng past ball qo‘ymoqchi bo‘lgan va u eng yuqori ballga loyiq ekanini ta’kidlagan. O'qituvchi ham, talaba ham uchinchi tomonning, manfaatdor bo'lmagan hakamning hukmiga tayanishga rozi bo'lishdi. Tanlov Ruterfordga tushdi.

Imtihon savoli: "Barometr yordamida binoning balandligini qanday o'lchash mumkin?" Talabaning javobi: “Barometr bilan binoning tomiga chiqish kerak, barometrni uzun arqonda pastga tushirish kerak, keyin uni orqaga tortib, arqonning uzunligini o'lchash kerak, bu esa arqonning aniq balandligini ko'rsatadi. bino!"

Aslida, javob mutlaqo to'liq va to'g'ri edi! Boshqa tomondan, imtihon fizikadan edi va javob bu sohadagi bilimlarni qo'llash bilan bog'liq emas edi. Ruterford talabadan yana urinib ko'rishni so'radi. Tayyorlanishi uchun olti daqiqa vaqt berib, u javobi fizik qonunlarni bilishini ko'rsatishi kerakligini ogohlantirdi. Besh daqiqadan so'ng talaba imtihon varag'iga hali hech narsa yozmagan edi. Ruterford undan voz kechish yoki yo'qligini so'radi, lekin u muammoni hal qilishning bir nechta echimlari borligini va u faqat eng yaxshisini tanlash kerakligini aytdi.

Qiziq bo'lgan Ruterford yigitdan ajratilgan vaqt tugashini kutmasdan javob berishni so'radi. Savolga yangi javobda shunday deyilgan: “Siz barometr bilan tomga chiqishingiz va yiqilish vaqtini o'lchab, barometrni pastga tushirishingiz kerak. Keyin formuladan foydalanib, binoning balandligini hisoblang."

Bu erda Rezerford o'z hamkasbi o'qituvchidan bu javobdan qoniqdimi yoki yo'qligini so'radi. Nihoyat u javobni qoniqarli deb tan olib, taslim bo‘ldi. Biroq, talaba bir nechta javoblarni bilishini aytdi va ularni yoritishni so'radi. "Bino balandligini barometr yordamida o'lchashning bir necha yo'li mavjud", deb boshladi talaba. - Masalan, quyoshli kunda ko'chaga chiqib, barometrning balandligi va uning soyasini o'lchashingiz mumkin, shuningdek, bino soyasining uzunligini o'lchashingiz mumkin. Keyin oddiy nisbatni hal qilib, binoning balandligini aniqlang.

Yomon emas, - dedi Ruterford. - Boshqa yo'llari bormi? - Ha. Ishonchim komilki, sizga yoqadigan juda oddiy usul bor. Siz barometrni qo'llaringizga olib, zinapoyaga chiqasiz, barometrni devorga qo'yib, belgilar qo'yasiz. Ushbu belgilarning sonini sanab, uni barometrning o'lchamiga ko'paytirib, siz binoning balandligini olasiz. Juda aniq usul.

Agar ko'proq xohlasangiz qiyin yo'l", - deb davom etdi talaba, - keyin barometrga ip bog'lang va uni mayatnik kabi aylantirib, binoning tagida va tomida tortishish kuchini aniqlang. Ushbu qiymatlar orasidagi farqdan, printsipial jihatdan, binoning balandligini hisoblash mumkin. Xuddi shu holatda, barometrga ipni bog'lab, siz mayatnik bilan tomga ko'tarilishingiz va uni silkitib, binoning balandligini presessiya davridan boshlab hisoblashingiz mumkin.

Nihoyat, - deb xulosa qildi talaba, - bu muammoni hal qilishning boshqa usullari orasida, ehtimol, eng yaxshisi: o'zingiz bilan barometrni oling, menejerni toping va unga ayting: "Janob menejer, menda ajoyib barometr bor. Bu binoning balandligini aytsangiz, siznikidir”.

Bu erda Ruterford talabadan haqiqatan ham ushbu muammoning umumiy qabul qilingan yechimini bilmasligini so'radi. U bilishini tan oldi, lekin o'qituvchilar o'z fikrlash tarzini talabalarga majburlaydigan maktab va kollejdan to'yganini aytdi.

Qizig'i shundaki, bu talaba daniyalik fizigi, 1922 yilgi Nobel mukofoti laureati, zamonaviy fizikaning asoschilaridan biri Nils Borning o'zi (1885 - 1962) edi.

Pyotr Kovalyov