Одна из основных целей большого бизнеса – это быть впереди своих конкурентов как минимум на шаг. Это сможет обеспечить появление новых клиентов, новых продаж и получение всемирной славы. В наше время тривиальными решениями в управлении своим бизнесом можно добиться мало чего. Чтобы быть на вершине, нужно придумать что-то нестандартное и оригинальное. Компании, о которых далее пойдет речь, смогли обвести вокруг пальца своих конкурентов именно благодаря креативным идеям и решениям.
Многие из представленных случаев уже вошли в мировую историю бизнеса и могут служить отличным примером того, как нужно находить и воплощать в жизнь рецепты успеха.
Роберт Тейлор и жидкое мыло
В 1970-х годах был такой американский предприниматель, который изобрел жидкое мыло и продавал его с помощью своего небольшого бизнеса. Однако, изобретение не было запатентовано, так как идея сама по себе не была кардинально новой. Да и механизм насоса, без которого использование жидкого мыла будет затруднительным, тоже был изобретен очень давно. Тейлор понимал, что если крупные производители бытовой химии начнут массово выпускать жидкое мыло в дозаторах, то перспектив для развития его маленькому бизнесу не видать.
И тогда находчивый предприниматель решил просто не дать возможности другим производителям получить заветные пластиковые помпы-дозаторы, которые крепятся к бутылочкам с жидким мылом. В те года в Соединенных Штатах было всего две фабрики, которые выпускали такие помпы, и Тейлор сделал у обеих заказ на их изготовление стоимостью двенадцать миллионов долларов. На эту сумму можно было изготовить около ста миллионов дозаторов, и таким образом, следующие несколько лет обе фабрики работали только на то, чтобы выполнить заказ Тейлора. Конкуренты Роберта, конечно, могли изготавливать само жидкое мыло, но без удобной упаковки с дозатором, такой товар не был конкурентоспособным.
Осознанно пойдя на огромный риск, Тейлор не прогадал – уже через несколько лет его маленькая компания превратилась в огромный бизнес Colgate-Palmolive, производящий жидкое мыло, зубные пасты и другие средства гигиены.
«Oakley» и солнцезащитные очки
Летом 2010 года в Чили произошло обрушение породы на шахте. Следствием этой трагедии было то, что 33 работника оказались на глубине примерно 700 метров без возможности самостоятельно выбраться наружу. Начались спасательные операции, которые длились аж три месяца. Небезразличные люди и организации отправляли пострадавшим шахтерам еду, воду и другие необходимые средства для выживания. Компания «Oakley» решила переслать горнякам также и свою продукцию – солнцезащитные очки.
Когда спасение шахтеров наконец-таки завершилось успехом и они выбрались из заточения, им пришлось надеть полученные в подарок очки, так как глазам было сложно смотреть на дневной свет после такого длительного нахождения в потемках. На место происшествия, конечно же, прибыли корреспонденты практически со всех ТВ-каналов и печатных изданий, которые снимали на фото- и видеокамеры лица спасенных работников в очках от фирмы «Oakley». Таким образом, компания сделала себе бесплатную рекламу, которую увидела многомиллионная публика по всему миру, включая просмотры в интернете.
«Puma» и завязывание шнурков
Всем известно, что крупные футбольные матчи всегда являются отличной площадкой для размещения рекламы. Одни компании обклеивают рекламными плакатами стадионы, другие пускают бегущую строку на телевидении во время прямой трансляции матчей. В компании «Puma» решили действовать намного проще, и в то же время намного гениальнее. Они заплатили футболисту Пеле лишь за то, чтобы он завязывал шнурки на своих кедах на стадионе перед самым началом матча. Конечно, кеды на нем были от «Puma», и конечно, действия такого великого футболиста всегда попадали на главные экраны крупным планом.
«Asus» и производство компьютеров
Когда-то производителем материнских плат для американской компании Dell занималась одна небольшая фирма в Тайвани. После длительного сотрудничества, эта фирма захотела поставлять Dell также и другие комплектующие, и выдавать на выходе компьютеры целиком. Компания Dell согласилась, ведь видела в этом только выгоду. Через время тайваньский партнер предложил свое участие также и в управлении поставками. Dell снова с радостью принял предложение. Совместная работа закипела с новой силой. Для компании Dell такое сотрудничество было более, чем выгодным: они занимались продвижением своего продукта на рынок, а всю рутинную работу делал за них тайваньский партнер.
В один прекрасный момент тайваньские специалисты в очередной раз приехали в Америку, но не для переговоров с Dell. Они поехали прямиком в главный офис одной из крупнейших сетей магазинов электроники и предложили на продажу компьютеры собственного производства. Эти компьютеры были такого же высокого качества, как и продукция Dell, но цена их была несколько ниже. Кстати, тайваньская компания, о которой шла речь, сейчас является одним из ведущих производителей компьютерной техники в мире и называется она Asus.
«MCI» и невнимательность потребителей
В 1990-х годах международная телекоммуникационная компания AT&T начала внедрение новой акции для своих клиентов. Согласно её условиям, каждый клиент данного оператора связи должен набрать номер 1-8-00-operator, после чего мог воспользоваться новыми тарифами на связь по сниженной цене. Основным конкурентом AT&T тогда была компания MCI. Её специалисты сразу сообразили, на этом деле можно получить хорошую выгоду для себя.
Слово «operator» не является само по себе трудным для восприятия, но всё же допустить в нём ошибку можно. MCI добавили к своим номерам еще один, который выглядел так: 1-8-00-operatеr. Он всего лишь одной буквой (предпоследней) отличался от акционного номера AT&T, в остальном же полностью совпадал с ним. Таким образом, все клиенты AT&T, которые неправильно расслышали или записали номер, попадали в MCI. Ну а дальше с ними уже общались специалисты этой компании, используя все свои навыки и знания, чтобы сделать из них постоянных клиентов.
Когда зубную пасту в тюбиках только начали производить, отверстие в них делали очень узким – около 2 миллиметров. Конечно, выдавливать зубную пасту из такого отверстия было не очень удобно. Однажды компания «Colgate» решила провести некий конкурс среди своих постоянных клиентов на лучшую идею по усовершенствованию продукта. Один из потребителей выдвинул свое соображение по поводу увеличения диаметра отверстия в тюбиках зубной пасты. Сразу сотрудники Colgate восприняли эту идею в штыки: они не понимали, как это сможет увеличить продажи.
В результате долгих размышлений, всё же было решено запустить пробную партию зубной пасты в тюбиках с увеличенным отверстием. Продажи резко подскочили вверх. Почему? Всё просто: из больших отверстий люди выдавливали гораздо больше зубной пасты за один раз, поэтому тюбик заканчивался быстрее и приходилось покупать зубную пасту намного чаще, чем раньше.
«Lego» и рентгеновские снимки
Конструкторы «Lego» являются любимейшим развлечением для миллионов детей во всем мире. Любят их даже самые маленькие, которые могут случайно проглотить мелкие детали конструктора. Потребители начали всё чаще жаловаться на то, что их дети «съедали» элементы от «Lego», которые было крайне трудно обнаружить во время рентгеновского исследования.
Отказываться от производства мелких деталей в «Lego» не стали, так как это могло существенно снизить интерес детей к их продукции. Компания подошла к проблеме к другой стороны: они начали добавлять в материал, из которого делались мелкие детали конструктора, специальный компонент, легко проявляющийся на рентген-снимке. Количество случаев проглоченных деталей это, может, и не сократило, зато существенно облегчило родителям и врачам обнаружение этих деталей в желудках детей.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ КУЛЬТУРЫ»
Кафедра менеджмента и экономики
РЕФЕРАТ
по дисциплине «Управленческие решения»
на тему «Стандартные и нестандартные управленческие решения»
Выполнил студент
гр. СКТ/СЗ511-5/1
В.А. Моргу
Руководитель
канд. экон. наук, доцент
Е.В. Гапонова
Санкт-Петербург - 2015
Введение
Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив. Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши решения оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из нас иногда задумывался: вот почему я в тот момент поступил так, а не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Получается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проблем, но в будущем сталкиваемся с новыми.
Но с другой стороны, нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на самотек. В таком случае человек теряет понимание ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим. Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действовать настолько механически, что уже не замечаем процессы, которые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни, между осознанием нами какой- то проблемы и ее решением проходят доли секунды и мы, зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то алгоритм ее решения уже становится программой, которую наш мозг выполняет автоматически. Но большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой выбора, который совершить не всегда легко.
Процесс разработки управленческих решений -- один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпринятого менеджером дела.
При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Непредсказуемость результатов тем выше, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере менеджмента организации, управления персоналом, недостаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений).
Только руководитель, владеющий технологиями выработки, принятия и реализации управленческого решения, способен осуществить эффективное управление организацией в сложной, постоянно изменяющейся экономической обстановке.
1. Управленческое решение, суть и задачи
Управленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.
Любое управленческое решение проходит через три стадии:
1. Уяснение проблемы
2. Составление плана решения
3. Выполнение решения
В управлении решение связывает все аспекты деятельности менеджера: от формулирования цели, описания ситуации, характеристики проблемы до разработки путей преодоления проблемы и достижения цели. Управленческое решение, включающее оценку ситуации, определение альтернатив, выбор лучшей из них, формулировку задания и огранизационно-практическую работу по его реализации, в конечном итоге определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента.
Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.
2. Классификация управленческих решений
Решение -- это выбор альтернативы. Вместе с тем решение -- это продукт управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность функционирования предприятия.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличии от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решения тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.
3. Виды управленческих решений
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения .
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками". управленческий решение стандартный постановление
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они еще в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения , основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
По решаемым задачам различают информационные, организационные и .
Информационные управленческие решения призваны установить необходимую структуру управления. Они отвечают на вопрос: "Что здесь можно использовать?"
Призваны установить необходимую структуру управления. Они отвечают на вопрос: "Что нужно сделать?"
Оперативные управленческие решения представляют собой решения действия и отвечают на вопрос: "Как действовать?"
В зависимости от степени охвата проблем управленческие решения подразделяются на общие и частные .
Общие управленческие решения относятся ко всей управленческой системе, ко всем сторонам ее деятельности.
Частные управленческие решения касаются, как правило, одной какой-либо проблемы, имеющей частное значение, или какой-то из сторон деятельности производственного участка.
В зависимости от целей можно выделить стратегические, тактические и оперативные управленческие решения.
Стратегические (перспективные) решения определяют направления и пути развития управленческой системы на длительную перспективу.
Тактические (среднесрочные) решения призваны обеспечить достижение частных целей, решение частных задач.
Оперативные управленческие решения предусматривают немедленное вмешательство в процесс деятельности управляемой системы. Эти решения разрабатываются на основе текущей, оперативной информации о функционировании управляемой системы и ее элементов. Такие решения вызваны отклонениями функционирования управляемой системы от запланированного процесса деятельности, от решения ранее поставленных целей. Такие решения называют регулирующими или корректирующими.
По масштабам управленческие решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными , касающимися только одного подразделения или конкретной стороны производственной деятельности.
В соответствии с временными рамками различают ретроспективные решения , последствия которых будут ощущаться длительное время, и текущие, ориентированные на нужды настоящего времени.
В зависимости от продолжительности периода реализации выделяют долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от одного года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Чем больше срок, на который принимается решение, тем более неопределенным будет его результат, а само решение - рискованным, и наоборот.
По степени обязательности управленческие решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие . В практической деятельности такое деление зависит от многих факторов: уровня принятия решения, сроков его действия, значимости для данного предприятия.
Например, директивные решения чаще всего принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения.
Рекомендательные решения готовятся обычно совещательными органами - различного рода комитетами и комиссиями. Исполнение таких решений желательно, но не обязательно, так как те, кого данные решения касаются, формально не подчиняются тем, кто их принимает.
Ориентирующими считаются прогнозные решения, которые намечают желательные перспективы развития данного предприятия.
По функциональному назначению можно рассматривать организационные, координирующие, регулирующие и контролирующие решения .
Организационные управленческие решения , например, распределяют служебные обязанности между отдельными исполнителями.
Пример координирующих решений - порядок распределения текущей работы среди исполнителей.
Регулирующие управленческие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. Они выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах.
Контролирующие решения служат для оценки результатов тех или иных действий.
В зависимости от степени полноты и достоверности информации различают детерминированные и вероятностные решения .
Детерминированные управленческие решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Такие решения обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.
Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточности и неполной информации. Для обоснования таких решений часто применяются методы экспертных оценок, теория игр, мнение жюри, мозговой штурм и др.
По уровням управления выделяют управленческие решения территориальные, отраслевые , отдельных фирм, предприятий, органов, подразделений, отделений.
По сфере деятельности управленческие решения подразделяются на социальные, экономические, организационные, технические, технологические, экологические, правовые и др.
По организации разработки управленческие решения можно подразделить на единоличные, коллегиальные, коллегиальные.
Единоличные управленческие решения принимаются менеджером без согласования со специалистами, без обсуждения в коллективе. К таким решениям относятся оперативные решения, предусматривающие быстрое вмешательство в деятельность управляемой системы.
Коллегиальные управленческие решения принимаются по сложным вопросам, требующим всестороннего обсуждения. К разработке таких решений привлекаются менеджеры различных уровней и специалисты в соответствующей области.
Коллективные управленческие решения принимаются на собраниях коллективов всеми участниками.
По процедуре подготовки и принятия можно выделить стандартные и нестандартные управленческие решения.
4. Стандартные и нестандартные управленческие решения
К стандартным (их еще называют программными или типовыми) относят управленческие решения, суть которых четко определена, процедура принятия хорошо отработана и выполнение характеризуется определенной периодичностью. Стандартным называют решение, предполагающее однозначный выбор варианта. Стандартные решения принимаются, как правило, в хорошо известных (стандартных), повторяющихся ситуациях. Принимая такое решение, менеджер понимает, что возможно оно не является наилучшим, но в силу различных обстоятельств (ограниченность времени, желание следовать традициям, нежелание заниматься поиском оптимального решения и т.п.) он останавливает свой выбор именно на хорошо известном, зарекомендовавшем себя с лучшей стороны в прошлом, варианте действий.
Примерами стандартного решения могут служить: объявление выговора сотруднику, допустившему серьезное нарушение трудовой дисциплины; проведение совещания начальников отделов для координации их действий на начальном этапе реализации какого-либо плана; получение банковского кредита для обеспечения финансовыми средствами нового проекта и т.п.
Такие решения существенно упрощают процесс управления. Поэтому необходимо стремиться к максимально возможной стандартизации структуры приемов и процедур принятия и реализации управленческих решений.
Нестандартные (проблемные, нетипичные) творческое решение проблем, которое требует новой информации, поиска других комбинаций принятия решений, разработки и оценки ранее неизвестных альтернатив и т.п.
Такие управленческие решения нельзя заранее сформулировать и запланировать. Они появляются в процессе управления, когда возникают проблемы, не предусмотренные стандартными задачами и решениями, и определяются состоянием объекта управления, влиянием внешних и внутренних условий.
Пример нестандартного управленческого решения.
Антарктида. Научный посёлок. Люди несколько месяцев работали и считали дни до прихода корабля за ними. Но по какой-то причине приход корабля откладывается на месяц или два. Напряжение в коллективе такое, что при столкновении искры летят. Того гляди, кто-нибудь кого-то убьёт! И тогда начальник станции решает принять огонь на себя: он начинает придираться ко всем, издевается над работниками, придумывает глупейшие запреты. Вскоре весь коллектив объединяется в борьбе с начальством. Потом они признались, что подумывали о бунте и изоляции его от коллектива. Но своего он добился: люди дождались корабля, никто не сошёл с ума и не повредил товарищей.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Понятие управленческого решения и сферы его применения - особенности их задач, разработки и принятия. Типология проблем и задачи управленческой деятельности. Ответственность за разрабатываемые управленческие решения и профессионализм должностных лиц.
реферат , добавлен 01.07.2008
Методология разработки управленческого решения. Многокритериальные задачи принятия решений. Особенности многокритериального выбора управленческого решения в "Управлении по учету и приватизации жилых помещений Администрации города Новокузнецка".
курсовая работа , добавлен 10.05.2014
Управленческое решение как выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления, особенности и отличия управленческого решения от других видов решений. Факторы, влияющие на качество управленческого решения, сущность неопределенности.
курс лекций , добавлен 05.05.2009
Определение варианта преодоления проблемной ситуации. Формальное основание принятия эффективных решений. Сравнение альтернатив управленческого решения. Выбор альтернативы. Сравнение альтернатив управленческого решения с помощью информационных систем.
реферат , добавлен 15.11.2008
Принятие решений как важнейшая функция управления. Виды управленческих решений и методы их принятия. Функции и задачи теории принятия решения. Использование модели "мусорной корзины" Джеймса Марча в процессе разработки и принятия управленческого решения.
реферат , добавлен 21.05.2013
Проблемы выбора рационального управленческого решения в уникальных ситуациях. Анализ механизма принятия и реализации решения, его методы и модели. Дерево решений проблемы выбора стратегии поведения. Факторы, оказывающие влияние на принятие решения.
курсовая работа , добавлен 05.07.2016
Основные требования, предъявляемые к современной технологии менеджмента. Роль "шестого чувства" в бизнесе. Можно ли доверять интуиции. Принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Формулирование проблем, разработка и выбор решения.
презентация , добавлен 16.12.2014
Процесс принятия решения, структура. Управленческие решения, их виды. Модель принятия управленческого решения менеджера. Методы принятия управленческих решений. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения.
дипломная работа , добавлен 03.10.2008
Сущность понятия "управленческие решения", их классификация по различным критериям и признакам, особенности и практическое применение. Этапы процесса разработки и принятия решений. Формирование набора альтернативных решений. Оценка и выбор альтернативы.
курсовая работа , добавлен 24.01.2009
Характеристика понятия выбора управленческого решения. Анализ условий качественного решения. Изучение основных требований, предъявляемых к решениям. Исследование особенностей влияния выбора решений на управленческое взаимодействие участников организации.
Когда люди говорят о каком-то человеке, имеющем убеждения, то это воспринимается как позитивная характеристика. Но что если у наших убеждений и традиционного взгляда на события есть обратная сторона, которая мешает нам ясно понимать происходящие в мире процессы?
Константин Смыгин, основатель сервиса книжных лайфхаков MakeRight , рассказывает о нашумевшей книге Стивена Д. Левитта и Стивена Дж. Дабнера «Фрикомыслие».
«Думать как фрик» - означает находить нестандартные решения, избегать распространенных психологических ловушек и смотреть на происходящие события с такого ракурса, который обычно недоступен зашоренному сознанию.
Немногие люди способны «думать как фрики», и вот почему:
- Как показывают исследования, даже самые умные люди ищут в окружающем мире свидетельства, подтверждающие их точку зрения, и не готовы воспринимать новую информацию, идущую вразрез с их представлениями о мире. Наше сознание искажает и подстраивает под себя окружающую реальность.
- Кроме того, на людей огромное влияние оказывает их окружение, та среда, в которой они живут. Человеку как социальному животному легче согласиться с существующим порядком вещей, нежели подвергнуть его сомнению, вызвав гнев соплеменников. Авторы называют это явление «передачей мыслительного процесса кому-то другому».
- Третья причина также вытекает из особенностей человеческой природы: «людям некогда думать о том, как они думают. Более того, они вообще не тратят много времени на то, чтобы думать».
В своей книге Левитт и Дабнер отстаивают мысль о необходимости в том, чтобы все больше людей думали «как фрики». То есть более продуктивно, изобретательно и рационально.
Сила «я не знаю» и болезнь экспертов
Большинство людей считает постыдным демонстрировать свое незнание и показаться невежественным. По их мнению, лучше пытаться выглядеть экспертом в том, в чем совершенно не разбираешься. В этой ситуации электронные способы общения только на руку. С другой стороны, нежелание признавать свое незнание и некомпетентность означает, что разум человека закрыт для обучения и реальных знаний.
Исследования последних лет (например, Филипа Тетлока) доказали, что эксперты предсказывают будущее ненамного точнее «произвольного выбора шимпанзе, бросающего дарты». Точность их прогнозов составляет всего порядка 47,4%. Это эквивалентно предсказанию наугад, с той лишь разницей, что оно не будет вам стоить ничего, в то время как специалисты по прогнозам возьмут за свои услуги немалые деньги.
Интересно, что исследователь Филип Тетлок характеризует худших предсказателей как излишне самоуверенных - даже в случае, если их прогноз не сбывается.
Тем не менее люди продолжают прислушиваться к прогнозам или идут на поводу у соблазна предсказывать. Почему? Это связано с тем, что (учитывая крайне запутанные причинно-следственные связи нашего мира) мало кто вспоминает о неудавшихся прогнозах. А вот если предсказание сбудется, то человек, его сделавший, может снискать славу пророка или получить крупную награду.
Как признаться в незнании?
Авторы призывают не стесняться признавать свое неведение. Чтобы не поставить себя в глупое положение, сообщите неприятную для вас вещь и закончите фразой: «... но, возможно, я смогу это узнать». Скорее всего, люди позитивно отреагируют на подобную откровенность, особенно если вы вернетесь к ним с нужной информацией.
Зри в корень!
Причинно-следственные связи сложны, запутаны, неочевидны. Однако большинство людей продолжает мыслить и объяснять причины тех или иных явлений по сформированным за них шаблонам.
Чтобы увидеть истинные причины событий, нужно выйти за рамки сложившихся представлений.
- В чем причина нищеты и голода? С одной стороны - это отсутствие денег и еды. С другой стороны, поставки еды и материальная помощь голодающим странам ничего не меняют. Проблема - в неработоспособной экономике, когда власть имущие думают, прежде всего, об удовлетворении собственных потребностей.
- Почему в Африке бушует столько войн? Безусловно, причин много, но основная - в колониальном разделе Африки европейцами в XIX веке. Европейцы делили территории, просто глядя на карту (поэтому границы между африканскими странами часто представляют собой абсолютно прямые линии). В итоге дружественные африканские племена могли оказаться по разные стороны границы, а враждующие - в одной стране.
- Почему в США болезни сердца больше распространены среди чернокожего населения? Было обнаружено, что рабовладельцы отбирали рабов по солености пота. Так как соль задерживает влагу, раб с более соленым потом имел больше шансов выжить во время измождающего морского путешествия до Нового Света и не умереть от обезвоживания. Чувствительность к соли передается по наследству, и исследования показывают, что у афроамериканцев на 50% чаще встречается гипертония, чем у белых (и у чернокожих в других странах), и как результат - выше риск проблем с сердцем.
- До 80-х годов ХХ века считалось, что язву желудка вызывают стрессы и острая еда. Барри Маршалл доказал, что причиной язвы (которая потом может привести к раковой опухоли) является бактерия Helicobacter Pylori. Чтобы преодолеть сопротивление медицинского сообщества, которое не принимало гипотезу Маршалла всерьез, он совершил героический поступок - выпил содержащую бактерии жидкость, после чего у него появились признаки гастрита.
Думай как ребенок
Фрикомыслие зачастую предполагает умение думать как ребенок. Авторы отмечают, что это один из лучших способов поиска нестандартных решений и генерации идей. Дети любопытны и задают такие вопросы, которые боятся задавать взрослые. Отсутствие предубеждений - огромное преимущество для того, кто хочет добраться до сути вещей.
Так как большие проблемы обычно состоят из множества маленьких задач, вполне разумно начать с того, чтобы обратить свое внимание на одну из них. Плюсом здесь является также и то, что маленькую задачу легче воплотить в реальность.
Главный жизненный принцип фрика
Если вы хотите думать как фрик, то авторы советуют всегда использовать реальные стимулы, которые действуют на людей.
Есть множество стимулов - денежных, социальных, моральных. Умение их распознавать и применять - целая наука, потому как разные стимулы действуют в определенных случаях и с определенными людьми.
Определить стимул, который подействует на того или иного человека, непросто. Люди обычно не признаются в том, от чего могут быть зависимы, и авторы не рекомендуют верить в этом вопросе кому-либо на слово.
Существует еще один эффект, так называемый эффект кобры. Он связан с тем, что зачастую проявления щедрости вызывают обратную реакцию. Название он получил после ситуации, в которую попали английские колонисты в Индии. Решив сократить в Дели популяцию змей, колонисты объявили денежное вознаграждение за каждую убитую кобру. Результат был обратным - индийцы начали разводить и выращивать кобр, получая за них деньги, а когда награды отменили, всех кобр выпустили на волю.
Кроме того, стоит избегать стимулов, которые похожи на плохо замаскированные попытки манипулировать. Люди хорошо их чувствуют.
Использование стимулов полезно и с другой точки зрения. Зачастую тот, кто жульничает или лжет, реагирует на них особым образом. Исходя из этого, авторы выводят принцип, который называют «научи сад твой пропалывать себя». Смысл в том, что нужно заранее предусмотреть ситуацию, при которой человек с недобрыми намерениями раскроет себя.
В качестве примера авторы приводят известную историю о царе Соломоне. Однажды к нему на суд пришли две женщины с ребенком, каждая из которых утверждала, что ребенок ее. Соломон объявил им, что решил разрубить ребенка и дать каждой матери по половине. Это помогло вычислить настоящую мать, которая в ужасе сказала, что пусть лучше ее ребенок достанется другой, но будет жить. Самозванка же согласилась убить ребенка.
Как убеждать людей, которые не хотят, чтобы их убеждали?
Крайне глупо выдавать свое предложение за идеальное - это всегда настораживает людей, просто потому что такого не бывает. Чтобы человек не чувствовал подвоха, сами расскажите о слабых местах вашего предложения.
А вот переубедить кого-то - трудная задача в силу психологических эффектов. Если убеждения человека (что часто бывает) базируются на стереотипах и стадном мышлении, переубеждать его, используя логику и здравомыслие, - пустая трата времени. Лучше работать не над логикой доказательств, а над их эффектностью.
Еще один прием - признавать сильные стороны аргументов противника, что поможет придать значимости собственным аргументам.
Кроме того, ни в коем случае не стоит переходить черту, навешивать ярлыки и скатываться до оскорблений. Это сразу же лишит вас всех позиций. Лучшая стратегия переубеждения - рассказывать истории. Истории привлекают внимание и помогают перенестись на другой уровень понимания, способствуя лучшему восприятию ваших доводов и идей.
Преимущества отступления
Важно не поддаваться распространенной ментальной ловушке - если мы уже вложили во что-то время и средства, то мы продолжаем вкладывать средства и время в эти проекты, даже тогда, когда они не приносят ничего полезного. Это называется «ошибкой необратимых издержек». Так, вовремя отступив от убыточного проекта разработки «Конкорда», правительства Франции и Великобритании смогли бы уберечь свои бюджеты от миллиардных расходов.
Мы боимся остановиться потому, что это будет признанием нашей ошибки. В итоге мы вынуждены продолжать бесперспективное дело. Но, как уже отмечалось ранее, думать как фрик предполагает не бояться признаваться в собственных ошибках.
Эффективным способом избежать ошибок необратимых издержек является напоминание себе о них. Всегда ведите поиск альтернативных путей и решений той или иной ситуации.
Спросите себя: «Как бы я поступил сейчас, используя те же самые время, деньги и ресурсы?».
Успех никогда не приходит внезапно, ему либо предшествует длительный многолетний труд, либо способствует нестандартность мышления и действий, неожиданных и интересных. Выход за устоявшиеся рамки - это половина успеха и в е, и в искусстве, и в обычной жизни.
Трудно ли мыслить и поступать нестандартно?
Плохого в стандартном мышлении и поступках нет ничего, у большинства из нас стандартное образование, моральные и поведенческие принципы. Любые навыки (деловые, социальные, личные) - это автоматически выполняемые действия, которые человек подсознательно воспринимает как правильные и безопасные. В этом их достоинство и одновременно недостаток.
Пока жизнь или ситуация привычна, поступки на уровне рефлексов выручают. Но, как только ситуация резко меняется, требуется новая объективная оценка - сразу стереотип превращается в препятствие. Развить в себе умение мыслить и действовать неожиданно, оригинально и креативно очень важно для успешного бизнесмена. Тогда он среди первых разглядит возможности и перспективы, неочевидные для его коллег и конкурентов. А ведь все сливки снимают первые!
Стать креативным очень сложно. Для этого нужно научиться видеть скрытое и победить в себе несколько тормозящих привычек:
- Лень думать. Часто проще уйти от вопроса, проблемы или ситуации, чем искать способ выйти из них без потерь или с прибылью. Возникает беспомощность.
- Лишние эмоции. Спонтанно принятое решение под влиянием настроения может быть гениальным, но чаще всего ошибочно. Нельзя эмоции путать с коммерческим чутьем или интуицией, действия, продиктованные исключительно чувствами, могут быть разрушительными (и в бизнесе, и в жизни).
- Разбросанность, неорганизованность и путаница. Выполнение одновременно множества дел, отравление информацией приводит к хаосу в мыслях и делах. Новой идеи так не родить точно, можно и в обычных действиях начать ошибаться.
Нестандартные решения для бизнеса
Лучшими креативщиками в бизнесе являются те предприниматели, для которых выбранное дело является настоящим хобби, а не рутинной работой. Множественные примеры успеха самых современных это подтверждают. Если владелец искренне увлечен бизнесом, то он всегда находит оригинальные пути его развития.
Так, успех элитного ресторана немыслим, если его владелец не является истинным гурманом, желающим порадовать гостей изысканными блюдами. Можно пойти и нетрадиционным путем, как поступила сеть ресторанов Макдоналдс, сделав упор на быстроту обслуживания и стандартное меню. Результат - миллионы благодарных клиентов по всему миру.
Оригинальная фишка, упаковка, подача или другая изюминка может принести успех. К примеру, изучив потребности своей аудитории, одно из издательств России выпустило «карманную» серию классики в мягкой обложке, чтобы удобно было читать в пути - и продажи подскочили. Владелец американской пиццерии оборудовал свой транспорт духовками - и клиенты стали получать пиццу только горячей, что отразилось на доходах.
Есть и совершенно сумасшедшие идеи, которые, при правильном и соответствующей подаче, гарантируют настоящий фурор. К таким можно отнести разработку японских парфюмеров, создавших модную линейку духов с запахами горелой резины и ацетона.
Конечно, найти оригинальное решение в бизнесе и реализовать его достаточно сложно и рискованно, зато это мгновенно отстраивает от конкурентов и многократно окупается. Ведь обычные доходные ниши заняты и очень конкурентны, только новый вид услуг и товаров дают небывалый успех. Можно оригинально или необычно подать что-то старое, модифицировав его, но для этого нужен настоящий предпринимательский талант.
Креатив - это наше всё
Умение нестандартно мыслить, отказ от рамок и стереотипов позволяют создавать принципиально новое и жить гораздо насыщенней и интересней. Креативный человек всегда видит цель, верит в нее и, невзирая на препятствия и скепсис окружающих, обязательно добивается результата.
Самые нестандартно мыслящие люди - это дети. Они искренне интересуются миром, пытаются реализовать себя в нем, творят. И только ограничение со стороны взрослых превращают их в зашоренные существа, лишенные предпринимательских качеств, свободы мышления и творческого потенциала.
Поступать «как все», потому что «так надо» для бизнеса очень плохой путь. Да, можно добиться неплохих результатов в или , но истинного успеха достичь не удастся. Только независимое мышление, взгляд на проблему или задачу под неожиданным углом и абсолютное бесстрашие на пути к цели - дорога к бизнесу с большой буквы.
Человек с гибким умом найдет себя в любом деле, станет успешным в любом бизнесе, всегда выберет лучшее для себя решение. Причем будет делать это естественно и легко. Вспомните, к примеру, сколько решений, вариантов действий и мгновенно приходит в голову при необходимости выполнить ненавистную работу.
Нестандартное мышление как качество личности – с пособность находить новые подходы и необычные решения в любых ситуациях; решать задачи и использовать идеи, которые невозможно получить, следуя обычной логике.
Однажды ученики отшельника попросили его преподать им какой-нибудь урок из «Высшей Мудрости». Тот согласился и попросил их поймать пауков. Отловленных пауков отшельник запустил в свою пещеру и несколько дней подряд обрывал всю паутину, сплетенную вертикально.
Спустя некоторое время в дальнем углу пещеры он увидел паутину, сплетённую горизонтально. Отшельник позвал своих учеников, и указав на эту паутину сказал им: — Запомните — под ударами жизненных ситуаций выживает тот, кто не следует слепо традициям и обычаям, а ищетнестандартные решения, слушая советы своего сердца и разума вопреки мнению большинства.
Нестандартное мышление – достояние оригинального, креативного ума, чуждого банальностей, шаблонов и штампов. В ком прописалась нестандартность, тот во всех сложных жизненных ситуациях проявляет оригинальность, самостоятельность, своеобразие, необычность и неизбитость.
Визитная карточка человека с нестандартным мышлением – индивидуальный и оригинальный образ мыслей, неординарный подход к решению любых вопросов.
Писатель Андрей Грей как-то сказал: «Все мы немного безумны, кто-то в глубине души, кто-то ближе к её поверхности. Я не считаю, что это плохо - напротив, так иногда легче жить, принимая нестандартные решения, из головы вон выходящие. Я вот, к примеру - в меру с сумасшедшинкой, и это помогает мне быть собой, не покрыться слоем банальных, обыденных действий. Не стать как многие. Быть собой, жить собой».
Иногда нестандартное мышление и творческий подход к делу даёт нам ключ к решению проблемы любой сложности.
Представьте ситуацию: вы едете в своём автомобиле в ненастную, бурную ночь — и вдруг видите трёх людей, ждущих на остановке автобус. Эти люди: 1. Старушка, которая выглядит так, будто вот-вот уйдёт в мир иной; 2. Давний приятель, который когда-то спас вам жизнь; 3. Женщина/мужчина вашей мечты. Кого из них вы возьмёте в попутчики, если ваш автомобиль двухместный? Подумайте и дайте свой ответ, прежде чем прочесть ответ.
ОТВЕТ: Эта морально-этическая дилемма, на самом деле, была предложена в качестве теста при приёме на работу в одной компании. Вы можете подвезти плохо чувствующую себя старушку, ведь в первую очередь вы обязаны спасти её жизнь. А может, вы выберете старого друга, потому что однажды он спас вам жизнь, и это будет отличным шансом отблагодарить его? Однако когда ещё вам подвернётся случай встретить свою вторую половинку?
Из 200 претендентов на должность лишь у одного кандидата не возникло проблем с ответом, и он был принят на работу. Решение его было следующим: «Я бы отдал ключи от автомобиля своему старому другу и попросил бы его отвезти пожилую женщину в больницу. А сам же в это время остался с женщиной моей мечты».
Обладая нестандартным мышлением, можно переступить через вредные ограничивающие убеждения, ложные психологические установки, предубеждения, стереотипы поведения и образа мыслей, неизбежно приводящие к созданию шаблонов.
Преподаватель университета обратился к сэру Эрнесту Резерфорду, президенту Королевской Академии и лауреату Нобелевской премии по физике. Он собирался поставить самую низкую оценку на экзамене по физике одному из своих студентов, а тот утверждал, что заслуживает высшего балла. Оба - преподаватель и студент - согласились положиться на суждение третьего лица, незаинтересованного арбитра. Выбор пал на Резерфорда.
Экзаменационный вопрос был такой: “Каким образом можно измерить высоту здания с помощью барометра?”. Ответ студента был таким: “Нужно подняться с барометром на крышу здания, спустить барометр вниз на длинной верёвке, а затем втянуть его обратно и измерить длину верёвки, которая и покажет точную высоту здания!”.
По сути, ответ был абсолютно полным и верным! С другой стороны, экзамен был по физике, а ответ имел мало общего с применением знаний в этой области. Резерфорд предложил студенту попытаться ответить ещё раз. Дав ему шесть минут на подготовку, он предупредил его, что ответ должен демонстрировать знание физических законов. По истечении пяти минут студент так и не написал ничего в экзаменационном листе. Резерфорд спросил его, сдаётся ли он, но тот заявил, что у него есть несколько решений проблемы, и ему только осталось выбрать лучшее.
Заинтересовавшись, Резерфорд попросил молодого человека приступить к ответу, не дожидаясь истечения отведённого срока. Новый ответ на вопрос гласил: “Нужно подняться с барометром на крышу и сбросить барометр вниз, замеряя время падения. Затем, используя формулу, вычислить высоту здания”.
Тут Резерфорд спросил своего коллегу — преподавателя, доволен ли он этим ответом. Тот, наконец, сдался, признав ответ удовлетворительным. Однако студент упоминал, что знает несколько ответов, и его попросили осветить их. - Есть несколько способов измерить высоту здания с помощью барометра, - начал студент. - Например, можно выйти на улицу в солнечный день и измерить высоту барометра и его тени, а также измерить длину тени здания. Затем, решив несложную пропорцию, определить высоту самого здания.
Неплохо, - сказал Резерфорд. - Есть и другие способы? - Да. Есть очень простой способ, который, уверен, вам понравится. Вы берёте барометр в руки и поднимаетесь по лестнице, прикладывая барометр к стене и делая отметки. Сосчитав количество этих отметок и, умножив его на размер барометра, вы получите высоту здания. Вполне очевидный метод.
Если вы хотите более сложный способ, - продолжал студент, - то привяжите к барометру шнурок и, раскачивая его, как маятник, определите величину гравитации у основания здания и на его крыше. Из разницы между этими величинами, в принципе, можно вычислить высоту здания. В этом же случае, привязав к барометру шнурок, вы можете подняться с вашим маятником на крышу и, раскачивая его, вычислить высоту здания по периоду прецессии.
Наконец, - заключил студент, - среди множества прочих способов решения данной проблемы лучшим, пожалуй, является такой: возьмите барометр с собой, найдите управляющего и скажите ему: “Господин управляющий, у меня есть замечательный барометр. Он ваш, если вы скажете мне высоту этого здания”.
Тут Резерфорд спросил студента, неужели он действительно не знал общепринятого решения этой задачи. Тот признался, что знал, но сказал, что сыт по горло школой и колледжем, где учителя навязывают ученикам свой способ мышления.
Интересно, что студент этот был сам Нильс Бор (1885 - 1962), датский физик, лауреат Нобелевской премии 1922 г., один из основателей современной физики.
Петр Ковалев
